За полувековую историю ни один год не принес компании убытков. Но сейчас конкуренция сильнее, чем когда-либо.
Это была необычная деловая поездка, даже для Иэна Тейлора. За почти 40 лет карьеры в нефтяной промышленности этот англичанин, получивший образование в Оксфорде, успел подолгу пожить во многих горячих точках: от Тегерана до Каракаса, от Багдада до Лагоса. Но эта поездка, целью которой должен был стать ливийский город Бенгази, охваченный гражданской войной, отличалась от всего, что было раньше.
Чтобы понять это, Тейлору достаточно было выглянуть в окно частного самолета, в котором он летел к точке своего назначения. В нескольких сотнях метров под ним парил беспилотник сопровождения НАТО. Тейлор, главный исполнительный директор Vitol Group, крупнейшего в мире независимого нефтетрейдера, поймал себя на мысли, что был бы не против увидеть на его месте полноценный реактивный истребитель.
Это было в начале 2011 года. Повстанцы, выступившие против 42-летней диктатуры полковника Муамара Каддафи, только что взяли город под свой контроль и назначили собственное правительство. Встречу с этой разношерстной компанией бывших военных чиновников и местных политиков удалось организовать на удивление быстро, но Тэйлор понимал, что если кто-нибудь и может заключить с ними сделку, так это Vitol. Несколько недель назад одному из его топ-менеджеров в Дубае, Кристоферу Бэйку, позвонили из Дохи. Министр нефтяной промышленности Катара, выступавший в качестве посредника, хотел знать, готов ли Vitol поставлять топливо ливийским повстанцам. На ответ у Vitol было всего четыре часа.
Бэйк подтвердил заинтересованность Vitol «примерно через четыре минуты». Затем он подключил своих коллег, в основном из штаб-квартиры в Лондоне, чтобы составить достойное коммерческое предложение. Вскоре он объявил посреднику, что Vitol готов заключить сделку. Способность вести дела в охваченной кровавой войной стране многое говорит о культуре компании. В нефтяном бизнесе кто угодно может подтвердить, что руководство Vitol всегда состояло из ловких и жадных до денег оппортунистов, постоянно готовых к прыжку.
Тщедушный Тэйлор и громила Бэйк, который благодаря своей комплекции выглядел скорее как телохранитель, чем как топ-менеджер, летели в Бенгази, чтобы заключить сделку. Но в деле была одна загвоздка: у повстанцев не было денег. Они собирались платить Vitol сырой нефтью. Западные правительства молчаливо одобрили соглашение, хотя и не предоставили никакой официальной поддержки, не считая одинокого беспилотника. Если что-то пойдет не так, Тейлору и его компании предстояло разбираться с этим самостоятельно.
Самолет накренился, и оба пассажира вжались в кресла. Риск попасть под зенитный огонь сил Каддафи не давал пилоту посадить самолет в штатном режиме, поэтому снижаться приходилось с помощью серии резких маневров. Оказавшись на земле, Тэйлор и Бэйк немедленно направились к назначенному месту встречи.
В ту пору центр Бенгази, нагромождение усталых, пыльных строений 70-х годов, выстроенных вокруг зловонной лагуны, был гораздо более опасным местом, чем показано в «13 часов: Тайные солдаты Бенгази», — голливудском фильме этого года о нападении, в результате которого в сентябре 2012 года был убит посол США в Ливии Кристофер Стивенс. В первые дни гражданской войны почти каждый мужчина в Бенгази — порой даже дети — имел при себе автомат Калашникова, а прочие жили в постоянном страхе, что войска Каддафи вдруг пробьют оборону города.
После короткого обсуждения Vitol принял сделку. Уже через несколько дней все пошло наперекосяк. Несмотря на обещания держать все в секрете, повстанцы тут же объявили, что заключили договор о продаже нефти. В ответ на это силы Каддафи немедленно взорвали главный трубопровод. Без нефти повстанцам было нечем заплатить Vitol.
И все же компания решила выполнить свою часть обязательств. Еще несколько месяцев танкеры исправно выгружали в восточной Ливии бензин, дизельное топливо и мазут. Как позже сказал Абдельджалиль Маюф, представитель контролируемой повстанцами компании Arabian Gulf Oil в Бенгази, «топливо от Vitol имело огромное значение для армии».
В конце концов, повстанцы свергли Каддафи, и когда бои утихли, Vitol получила свою нефть. В какой-то момент, пока все ждали возобновления добычи, долг правительства повстанцев раздулся до более чем 1 млрд долларов.
Пять лет спустя Тэйлор, которому сейчас 60, вспоминает события в Бенгази за завтраком на станции Сент-Панкрас в Лондоне, откуда скоростной поезд в 9:18 должен увезти его в Париж. Он говорит: «Честно говоря, эта сделка принесла нам гораздо больше, чем должна была».
Рискованная сделка в Бенгази олицетворяет собой мир Vitol — взровоопасную смесь из бизнеса и геополитики в самых далеких и опасных уголках света. Частная (и весьма закрытая) компания, в прошлом году получившая чистую прибыль в размере 1,6 млрд долларов, — скрытый гигант мировой экономики, пропускающий через себя более 6 млн баррелей нефти в день, которых хватило бы, чтобы покрыть дневную потребность Германии, Франции, Италии и Испании вместе взятых.
За полувековую историю (компания отметит свое 50-летие в августе) у Vitol не было ни одного убыточного года. Согласно Bloomberg Markets, прибыль компании выросла с 22,9 млн долларов в 1995 году до рекордных 2,28 млрд в 2009-м. На пике развития доходность акционерного капитала Vitol составляла немыслимые 56%. Рядом с такими успехами бледнеет даже Wall Street: пик доходности капитала Goldman Sachs с момента выхода на IPO в 1999 году составил 31%. Жан-Франсуа Ламберт, который активно сотрудничал с компанией на посту главы отдела глобальных товарных рынков и структурированного торгового финансирования в HSBC, говорит: «Vitol зарекомендовал себя как энергетический трейдер в самом крайнем проявлении».
Журналисты Bloomberg Markets проследили историю успехов Vitol и ее редких, но громких ошибок, взяв более двадцати интервью у нынешних и бывших руководителей и экспертов нефтяной промышленности, а также проанализировав сотни страниц ранее неучтенной финансовой и юридической отчетности компании в Нидерландах, США и Люксембурге.
Vitol, через которую проходит около 6,5% мировых запасов нефти, сражается в жесткой конкурентной борьбе. Ей приходится соперничать с другими частными компаниями, такими как Glencore, Trafigura Group, Mercuria Energy Group, Gunvor Group и Castleton Commodities International. Борется она за долю рынка и с крупнейшими публичными нефтетрейдерами, включая, BP, Royal Dutch Shell и Total, и, все чаще, с китайскими государственными нефтяными компаниями.
Что касается будущего компании, ей, похоже, придется смириться с жестоким фактом: лучшие дни торговли нефтью уже почти однозначно позади. Маржа сокращается, рынок становится все более прозрачным, и за те же баррели сражается все больше конкурентов. Vitol начала вкладывать больше капитала в активы, такие как нефтеперерабатывающие заводы и терминалы, но прибыль все равно падает. В прошлом году ее доходность капитала составила 16% — весьма скромная цифра для Vitol.
Тейлор стал нефтетрейдером почти случайно. Шотландец по происхождению, он вырос и получил образование в Англии, а на работу в Shell пришел по одной простой причине: там лучше платили. С 1978 года он осваивал профессию нефтетрейдера в Сингапуре и Каракасе, где познакомился со своей женой.
Vitol при Тейлоре росла со скоростью стартапа в Кремниевой долине. Он пришел в компанию в 1985 году и десять лет спустя возглавил ее, превратив Vitol в одного из ведущих мировых трейдеров благодаря росту спроса на нефть в Китае и на других развивающихся рынках. За время его пребывания на посту генерального директора акционерная стоимость Vitol выросла на 3500%, — с 278 млн долларов в 1996-м до почти 10 млрд в прошлом году. За это же время Glencore увеличила свою капитализацию с 1,2 млрд до 35 млрд долларов, или на 2800% — тоже впечатляющий, но, все же, не такой быстрый рост.
Изначально амбиции создателей Vitol были намного скромнее. В августе 1966 года два голландца, Хенк Виетор и Жак Детингер, вложив 10 тыс. голландских гульденов (на тот момент около 2800 долларов), основали в Роттердаме компанию с целью покупки и продажи нефтепродуктов, которые перевозились на баржах вверх и вниз по Рейну. Название было образовано из фамилии Виетора и слова «oil». Деньги предпринимателям давал отец Виетора под 8% годовых. Детингер, которому сейчас 81 год, вспоминает, что отец Виетора сказал ему: «У вас есть 6 месяцев. Если это не сработает, мы прощаемся».
Вначале основатели получали лишь небольшую прибыль, а балансовая стоимость компании составляла 200 тыс. гульденов, включая стоимость двух автомобилей Виетора и Детингера. Но в конце 1960-х и 70-х начался крах крупнейших производителей, которые контролировали долгосрочные контракты, и мелкие компании, включая Vitol, получили возможность покупать и продавать нефть на зарождающемся спотовом рынке. Дело пошло в гору.
«Это было сложно», говорит Детингер, вспоминая такие «очень опасные» моменты как первый нефтяной кризис в 1973−74 годах, когда цены на нефтепродукты менялись резко и непредсказуемо.
Тогда на рынке энергоносителей еще не было ни фьючерсов, ни опционов, ни свопов для хеджирования ценовых рисков, поэтому каждая закупка для Vitol была сопряжена с огромным риском: неверно предсказав движение рынка, они рисковали потерять все.
Но бизнес рос, и Vitol расширялась, открывая офисы в Швейцарии, Лондоне и Нью-Йорке. Вскоре между учредителями возникли стратегические разногласия. В 1976 году Виетор, который занимал пост генерального директора, покинул компанию, и пост занят Детингер. К тому времени, как в компанию пришел Тейлор, через Vitol проходило около 450 тыс. баррелей в день — немало, но вдвое меньше, чем у лидеров отрасли. На рынке нефтетрейдинга тогда властвовали Phibro, которая только что купила за 550 млн долларов инвестиционный банк Salomon Brothers, Marc Rich +Co., основанная трейдером с большим опытом уклонения от налогов, и Transworld Oil, глава которой, Джон Деусс, сделал себе имя и заработал репутацию подлеца, торгуя с ЮАР во времена апартеида.
Vitol в ее нынешнем виде начала формироваться в 1990 году, когда Детингер и семь других партнеров продали компанию за сумму от 100 млн до 200 млн долларов (реальные данные не разглашаются) команде из примерно ее 40 сотрудников, в том числе Тейлору. Выкуп финансировался голландским банком ABN, а пост генерального директора занял бывший трейдер Том Вонк.
С этого момента ни один акционер не контролировал более 5% компании, Тейлор и его команда называют это «культурой „мы“» и утверждают, что она стала краеугольным камнем успеха Vitol. Бэйк говорит: «Если кто-то думает, что он больше или лучше, чем все мы вместе, рано или поздно он будет сокрушен».
При Вонке Vitol начала торговать не только нефтепродуктами, но и сырой нефтью, и стала подписывать так называемые соглашения по обработке, в рамках которых поставляла сырую нефть, получая взамен готовое топливо. Один раз эта политика обернулась самой выгодной сделкой в истории Vitol, а в другой едва не привела к краху компании.
В начале 90-х Vitol занималась переработкой в канадском городке Ком-бай-Чанс. Когда в 1995 году пожар довел нефтеперерабатывающий завод до банкротства, Vitol купила его за 300 млн долларов, а десять лет спустя, продав его, получила миллиард долларов прибыли. Это самая высокая в истории компании прибыль, полученная в результате единственной сделки.
Но мало кто знает, что расходы на модернизацию этого самого нефтеперерабатывающего завода едва не разорили Vitol — ее основной бизнес в то время тоже столкнулся с проблемами. В 1997 году чистая прибыль компании упала до скромных 6,6 млн долларов, что намного ниже ее доходов в период с 1992 по 1994 год, до покупки завода — тогда они составляли от 60 до 70 млн долларов. Завод «был слишком большим» вложением относительно стоимости самой компании, говорит Ко Хуэй Мэн, глава азиатского отделения Vitol.
Эта история сильно сказалась на Vitol. В результате ее руководство стало фанатически консервативным, а компания оказалась в значительной степени перекапитализирована (по данным Bloomberg Markets, S&P Global Ratings и Fitch Ratings в частном порядке присвоили Vitol рейтинг инвестиционного уровня ВВВ). С тех пор при покупке активов Vitol всегда пыталась заручиться поддержкой партнеров, в том числе фонда национального благосостояния Абу-Даби. Сегодня компания является совладельцем пяти нефтеперерабатывающих заводов, способных обрабатывать 390 тыс. баррелей в сутки. Но Ко говорит, что Vitol никогда не забывает о своем основном предназначении: «Наш основной бизнес — торговля, то есть, в сущности, перемещение нефти из пункта А в пункт Б».
Солнечным апрельским утром в Роттердаме Джек де Моэль, управляющий крупным терминалом Euro Tank Terminal, наблюдает за сердцем бизнеса Vitol. Баржи Noorozee и Citrine загружаются мазутом из резервуара 404, который по высоте не уступает 10-ти этажному зданию. В нескольких метрах от них топливом загружается большой танкер, 144-метровый Blue Emerald, которому предстоит пересечь Северное море, чтобы доставить груз в устье Темзы.
За прошлый год на терминале были загружены 3900 барж и танкеров — по одному каждые два с половиной часа. Каждое из этих судов может принести компании потенциальную выгоду, хотя и сравнительно небольшую. То, как круглые сутки здесь кипит работа, показывает, что торговля нефтью — бизнес больших объемов, но очень маленькой маржи. Кроме того, она требует огромных вложений. С 2006 года Vitol построила 28 нефтехранилищ вдоль роттердамского Calandkanaal. Топлива, которое хранится в них, хватило бы, чтобы заправить 22 млн автомобилей Volkswagen Golf.
Благосостояние Vitol не в такой степени зависит от цен на нефть, как прибыли крупнейших публичных нефтяных компаний. Пол Гринслейд, возглавлявший трейдинговый отдел Vitol до выхода на пенсию в 2014 году, объясняет, что компания зарабатывает на колебаниях цен вне зависимости от их уровня. Например, в 2009 году, когда цены на нефть упали со $150 до $30, компания сообщила о рекордной прибыли. Прибыль Vitol за прошлый год, когда большая часть нефтяного бизнеса сильно пострадала от падения цен, стала четвертой по объему за всю историю компании.
Для Vitol нефть — это только начало. Компания смешивает различные виды топлива, чтобы получить продукт именно того качества, которое нужно для определенного региона, клиента или даже сезона. Чтобы гарантировать бесперебойные поставки, Vitol платит авансом таким предприятиям, как российская «Роснефть», или целым правительствам, например, богатому нефтью Курдистану на севере Ирака. Продав эту нефть, она окупит все расходы сторицей.
Крейг Пирронг, профессор экономики и финансов в Университете Хьюстона, говорит, что, хотя Vitol воспринимается как спекулянт, в действительности компания выступает в роли посредника. Она превращает супертанкеры в плавучие нефтехранилища, тщательно выгадывая удачный момент для продажи. В 2015-м компания наняла с этой целью один из крупнейших танкеров мира, 380-метровое судно длиной с уложенный горизонтально Empire State Building. В каждый момент времени в море находятся 200 зафрахтованных Vitol судов. За прошлый год они совершили 6629 рейсов.
По большей части Vitol следует за нефтяным рынком. Иногда рынок сильно ограничивает прибыль – такое случалось в 2012-м и 2013-м, а до того — в конце 90-х. Порой рынок предоставляет возможности, и часто неожиданно. Одним из таких случаев стала война в Ливии, другим — ядерный кризис в Фукусиме 2011 года, который привел к заметному смещению энергетических потоков в Японию. «Возможности приходят извне», — говорит Рассел Харди, один из топ-менеджеров Vitol. Работа трейдеров компании, по его словам, заключается в том, чтобы найти способы на них заработать.
Оппортунистический стиль ведения бизнеса Vitol позволил сложиться предельно лояльной команде сотрудников, тем более что многие из них в процессе фантастически разбогатели. Впрочем, все они не слишком публичны, и о размерах их состояний мало что известно наверняка. Однако десять лет назад громкий бракоразводный процесс с участием крупного трейдера из Vitol слегка приподнял завесу тайны.
Согласно документам, поданным в 14-й апелляционный суд Техаса, Майк Лойя, возглавляющий компанию в Северной и Южной Америке, к концу 2007 года владел акциями Vitol на сумму 140 млн долларов. С тех пор балансовая стоимость Vitol почти удвоилась, и можно предположить, что состояние каждого из топ-менеджеров исчисляется сотнями миллионов. Лойя говорит, что в 90-е пришел в Vitol из Transworld именно потому, что здесь у него был шанс получить долю в динамичном предприятии. Он объясняет: «Если вы работаете хорошо, вы становитесь одним из владельцев». Только в 2014 году, по данным Bloomberg Markets, Vitol выплатила примерно 350-ти своим сотрудникам-акционерам около 1,1 млрд долларов в виде специальных дивидендов. С 2008 по 2014 год эти акционеры получили выплаты на общую сумму почти 5,6 млрд долларов.
Тем не менее, говорит финансовый директор Джефф Деллапина, «за последние 10 лет мы реинвестировали в бизнес 50% прибыли — неплохой уровень для устойчивой и растущей компании».
Vitol является во всех смыслах частной компанией. Публичность никогда не казалась ее руководству чем-то особенно привлекательным. Оливер Классен, сотрудник Ассоциации Бернской декларации, швейцарской неправительственной организации, которая изучает рынок сырьевых товаров и выступает за формальное регулирование отрасли, говорит: «Когда Vitol попадает в заголовки новостей, это плохие новости».
В 1995 году, например, Vitol заплатил миллион долларов сербскому военачальнику Желько Ражнатовичу, известному под прозвищем «Аркан». Два года спустя он был обвинен Международным уголовным трибуналом по бывшей Югославии в Гааге в преступлениях против человечности. Он был убит в 2000 году, прежде чем его дело попало в суд.
Самый большой удар по репутации Vitol нанесло ее решение в 2007 году выплатить режиму Саддама Хусейна около 13 млн долларов, чтобы обеспечить поставки нефти по скандально известной программе ООН «Нефть в обмен на продовольствие». Расследование под руководством Пола Волкера, бывшего председателя Федеральной резервной системы США, обнаружило целую систему незаконных платежей, тайных банковских счетов, а также дипломатов по найму. Вместо того чтобы заплатить штраф, отказавшись признать свою вину, Vitol согласилась на сделку со следствием в Верховном суде штата Нью-Йорк. Через аналогичные гражданские и уголовные дела в то время проходили и другие компании, в том числе, Chevron, но лишь немногие признали свою вину. Тейлор говорит: «Мы пошли на это, чтобы защитить собственный персонал». По его мнению, в противном случае прокуроры могли бы предъявить обвинения отдельным трейдерам.
Еще одна буря вокруг компании разразилась 2012 году, когда Vitol приобрела иранскую нефть в обход санкций США и Евросоюза. Vitol, использовавшая для сделки свою дочернюю компанию в Бахрейне, отрицает свою вину. Тем не менее, этот эпизод стал переломным для компании. Пострадав из-за негативной реакции СМИ и некоторых банков, Vitol ужесточила свои внутренние стандарты. Вскоре последовали и другие изменения. Так, компания свернула большую часть своей деятельности в Нигерии, как только прозвучали обвинения в коррупции в адрес администрации тогдашнего президента Гудлака Джонатана.
Тем не менее, активисты из Ассоциации Бернской декларации считают, что Vitol раскрывает слишком мало информации. Основные конкуренты компании, Glencore и Trafigura, уже присоединились к добровольной программе повышения прозрачности сырьевого сектора, но Vitol еще сопротивляется. В отличие от других частных компаний, включая Cargill, она отказывается раскрывать свою финансовую отчетность.
Налоги — еще одна общая тема для критиков компании. В 2015 году, судя по известным данным о счетах Vitol, общая сумма уплаченных компанией налогов составила 14,1%, — меньше половины от 30,7% у Goldman. Материалы бракоразводного процесса Лойя показали, что, хотя головной офис Vitol расположен в Роттердаме, партнеры-собственники контролируют компанию через два предприятия, зарегистрированных в Люксембурге, — Vitol Holding II и Tinsel Group. Значительная часть сделок компании проходит через страны с мягким налоговым режимом, в том числе Швейцарию и Сингапур, мировые центры сырьевой торговли. Деллапина говорит: «Наши основные торговые подразделения имеют долгую историю в ключевых центрах мировой торговли».
Конечно, Vitol — не единственная компания, которая пытается уменьшить свои налоги, но ей это удается особенно хорошо. В 2013 году, благодаря системе вычетов, она вообще не платила налогов, при том что ее чистый доход составил 837 млн долларов.
Несмотря на то, что генеральный директор и большинство топ-менеджеров работают в стильных минималистичных офисах компании неподалеку от Букингемского дворца, Vitol платит большую часть своих корпоративных налогов за пределами Великобритании. Критика налоговых манипуляций Vitol, с которой выступала, в том числе, Шотландская национальная партия, только усилилась, когда Тейлор пожертвовал более двух млн долларов Консервативной партии премьер-министра Дэвида Кэмерона. Деллапина утверждает: «Vitol имеет открытые и прозрачные отношения с налоговыми органами во всех юрисдикциях, в которых работает, и платит свои корпоративные налоги в каждой из этих юрисдикций».
После двух десятков лет процветания Vitol, возможно, должна приготовиться к более скудным временам. Колебания мирового рынка нефти мгновенно отражаются в интернете, и маржа продолжает сокращаться. Долгое время основным преимуществом Vitol был доступ к рыночной информации, которой нет у других, но это преимущество быстро тает. Что же предпринять компании Vitol?
Обычно быстрого на язык Тейлора этот вопрос заставляет немного замяться. Наконец он произносит: «Вы удивитесь, но я не знаю ответа».
Подумав еще немного, он добавляет, что Vitol выиграет от «естественного роста рынка». Он также говорит, что хочет купить больше активов, чтобы завершить создание того, что в нефтяной промышленности называется «системой» — портфель акций нефтедобывающих компаний, заводы, нефтехранилища и заправочные станции, которые позволяют охватить весь цикл от скважины до бензобака, как это делают крупнейшие игроки в отрасли. Vitol стал вертикально интегрированной компанией, что позволило бы ему минимизировать инвестиции в фактическую добычи нефти и зависимость от нее. Он говорит: «Я бы убил — убил! — за такую систему».
Хотя создание такой структуры обойдется недешево, Тейлор со своими коллегами хотят во что бы то ни стало остаться частной компанией. Первичное публичное размещение акций Glencore в 2011 году, в результате которой в один день появилось несколько «миллиардеров на бумаге», не соблазнило Тейлора или его команду, говорит он.
По крайней мере, так дела обстоят сейчас. Боб Финч, бывший топ-менеджер Vitol, который уже много лет является ее крупнейшим акционером, говорит, что около 10 лет назад компания рассматривала идею нанять банк, чтобы изучить возможность IPO. Подавляющим большинством голосов этот вариант, о существовании которого за пределами внутреннего круга посвященных не знал никто, был отклонен исполнительным комитетом.
За годы существования Vitol несколько компаний выразили заинтересованность в покупке нефтетрейдера. В какой-то момент Vitol даже обсуждал продажу доли Petronas, малазийской государственной нефтяной компании, с которой у Тейлора сложились близкие отношения во время его пребывания в Сингапуре. Этого не произошло. Пожалуй, самый серьезный разговор произошел в конце 1990-х годов, когда приобретение нефтетрейдера рассматривала Enron. Партнеры отклонили предложение, тем самым предотвратив катастрофу: Enron, которая обанкротилась в 2001 году на фоне бухгалтерского скандала и уголовного расследования, предлагала оплатить сделку собственными акциями, которые впоследствии обесценились.
Но самыми серьезными для Vitol могут оказаться внутренние проблемы — рано или поздно Тейлору придется искать преемника. Опыт других компаний показывает, что смена власти редко проходит гладко. Правда, сам топ-менеджер, у которого рак горла в стадии ремиссии, говорит, что в ближайшее время никуда не собирается. Но ему и, по крайней мере, трем другим членам исполнительного комитета из девяти, уже за 60. Его доверенные лица, в том числе Дэвид Франсен, который возглавляет офис в Женеве, Лойя в Хьюстоне и Ко в Сингапуре — в какой-то момент решат уйти на покой. В компании уже подрастает следующее поколение руководителей, в том числе Харди, Деллапина, Бэйк и Марк Кулинг, руководитель отдела торговли сырой нефтью. Один из них, скорее всего, станет следующим главой компании.
До тех пор, говорит Тейлор, он будет придерживаться своего обычного графика, который предполагает почти шесть месяцев поездок каждый год. В деле торговли сырьем по-прежнему правит многовековой принцип «мое слово — моя гарантия». Встречи тет-а-тет крайне важны.
Тейлор поясняет: «Нужно поддерживать отношения». Именно поэтому когда-то он лично прилетел в Бенгази: «Я не хотел заключать сделку, пока не пойму, с кем имею дело. Это могло бы закончиться ужасно, ужасно неправильно».
С этими словами он скрывается в скоростном поезде, который умчит его на поиск следующей сделки.
Коментарии
Войдите чтобы иметь возможность оставлять коментарии
Войти