ОЛЕГ ЧИКИДА: «ЗПЕК – ЦЕ НЕ РАПТОВИЙ УСПІХ»

Торік у лексиконі паливного ринку з’явилась абревіатура ЗПЕК – Західна паливно-енергетична компанія. З другого півріччя вона закріпилась у ТОП-10 імпортерів дизпального, стабільно імпортуючи понад 30 тис. т на місяць.

Enkorr зустрівся зі співвласником ЗПЕК Олегом Чикидою, який також є генеральним директором цієї групи компаній, щоб поставити як питання, які найчастіше лунають на ринку, так і ті, що турбують всіх імпортерів і гуртовиків.

— Ринок почув і заговорив про ЗПЕК 2025 року. Але ж з пальним почали працювати раніше, з чого все починалось? Як ви опинились у цьому бізнесі?

Ми зайшли у паливний бізнес у момент максимальної кризи й великої турбулентності, спричиненої війною й дефіцитом нафтопродуктів у країні.

Я в бізнесі з 2008 року, і до нафтового мав успішні проєкти у кількох галузях, починаючи від лісової промисловості до будівництва. Тобто ми заходили у паливний ринок не з нуля, а вже з досвідом управління бізнесами, з певною командою і фінансовими ресурсами.

2022 року, коли виник дефіцит пального, для нас це було не питанням, чи заходити в цей бізнес, а питанням швидкого масштабування, щоб зайняти свою частку. Ми побачили ринок, де зникла монополія колишніх постачальників, де змінились джерела імпорту, логістичні ланцюжки. Було бажання й упевненість, що зможемо побудувати тут системний бізнес.

В буквальному сенсі все почалося з одного бензовоза. Набрали партнери з Литви, з якими працювали раніше на інших напрямах, запропонували першу партію нафтопродуктів. Команду, яка займалась хімією, одразу переорієнтували на паливний бізнес: на компанію «Хімзахід» отримали необхідні ліцензії.

Сьогодні ЗПЕК – це вже структурований імпортер з власною логістикою, інфраструктурою, фінансуванням і масштабом. Але я вважаю, що ми тільки на початку.

— Відомо, що якийсь час ви працювали у WOG, можете розповісти про цей епізод трудової географії детальніше…

WOG був моєю першою роботою після закінчення університету. Тоді, у 2004 році, я став свідком періоду агресивного становлення мережі, компанія управляла нафтопереробним заводом «Галичина». Там здобув перший досвід і перші знайомства у цій сфері. Саме там я познайомився з Володимиром Тарасюком, який уже був одним з ТОП-менеджерів компанії. Не буду приховувати, що через 20 років ті знайомства допомогли мені швидко створити професійну команду і адаптуватись на ринку.

— Пана Тарасюка добре знають старожили ринку, на якій стадії він долучився до ЗПЕК?

Компанії було з півроку. Тоді я зрозумів, що для розвитку нам потрібен більш якісний кадровий склад працівників. Я точно розумів, що Володимир Миколайович зі своїм 23-річним досвідом, професіоналізмом і людськими якостями посилить нашу команду. Тож зателефонував, ми домовились про зустріч, яка тривала 6 годин. Попри те, що у нього був післясмак роботи в цій галузі, мені вдалося його переконати.

— Розкажіть, що трапилось улітку 2025 року? Перше півріччя ЗПЕК відпрацювала дуже посередньо, в січні, здається, взагалі не було імпорту. А у другому різкий підйом з рекордом у понад 40 тис. т і збереженням високих темпів і цього року. Що тоді відбулося?

ЗПЕК – це не історія раптового успіху, це результат важкої трьохрічної щоденної роботи. Ми закладали фундамент для подальшого результату, ми інвестували в бензовози, залізничні цистерни, інфраструктуру. Компанія пройшла шлях від імпорту одного бензовоза на тиждень до першого потягу у вересні 2024 року і до п’яти потягів щотижня на сьогодні.

Паралельно ми розширювали співпрацю з нашими партнерами – ORLEN, UNIMOT, VITOL, а також зі стратегічним партнером – компанією Oktan-energy.

Тому я б не назвав це різким підйомом, радше йдеться про еволюційний перехід на новий рівень.

— Ви людина відносно нова на цьому ринку і тому цікаво почути, що вас у ньому дивує. Що було найбільшою несподіванкою? Що надихає чи розчаровує?

Найбільше мене здивував сам ринок – його несистемність, хаотичність і позиції багатьох компаній «жити одним днем». Коли ти заходиш у великий бізнес, очікуєш чітких правил гри, логіки й економічної прогнозованої поведінки від конкурентів. Тут цього немає. Багато рішень приймається ситуативно, нелогічно і не про бізнес.

Ми часто стикаємося з незрозумілим демпінгом, хаотичною конкуренцією, коли покупці, які ладні за дисконт у кілька копійок на літрі платити мільйони невідомо кому. Вони обпікаються, приходять до нас, але згодом знову готові ризикувати.

Дивує те, що часто до нього вдаються системні гравці нафтового ринку, які демпінгують цінами, продають у збиток, лише для того, щоб покупці не працювали зі ЗПЕК.

— Тоді цікавить ще один аспект. Наприклад, у Польщі — до 10 імпортерів, а в нас 120, а у 2023-му були сотні. І є системні гравці, з нафтобазами, бензовозами, «білими» зарплатами персоналу, а є Микола з одним бензовозом і ліцензією за $100, який привозить пальне і продає його дешевше прямо під парканом нафтобази системного оператора.

Наче й системні гравці потрібні, та й «миколи» себе непогано показали у 2022-2023 роках. ЗПЕК пройшов шлях від умовного Миколи до помітного гуртовика. Як вважаєте, як має діяти держава для регулювання ринку?

Як на мене, правда десь посередині. На початку війни, на моє переконання, держава зробила абсолютно правильно — дерегулювала ринок і дала йому можливість працювати. Дешеві ліцензії, низький ПДВ і відсутність акцизу, «зелений коридор» на кордоні — у комплексі це дозволило швидко розв’язати проблему дефіциту.

Але зараз ситуація інша. На мій погляд, держава вже має більше контролювати цей ринок і ставити більш жорсткі вимоги до імпортерів нафтопродуктів. У цьому є прямий державний інтерес, бо йдеться про втрату податків, адже той умовний Микола часто продає за готівку. Відсутність будь-яких зобов’язань створює також ґрунт для шахрайських схем, які завдали збитків бізнесу. Це і такі кейси як «Континенталь Трейд», і «Авіком Рівне», загалом таких випадків чимало.

Ще є компанії, які купують ліцензію за 16 тис. грн, працюють 3-4 місяці, крутять схеми з пальним, а потім зникають, залишаючи проблеми таким гравцям, як ми. А до нас потім приходить податкова й ставить певні питання.

Це не все. Вони завдяки схемам дають ціни на наш товар нашим же клієнтам нижчі, ніж ми. Потім зникають, а ми нічого не заробляємо з такою конкуренцією. Отже, немає ресурсу на створення інфраструктури, нових робочих місць, бази оподаткування тощо.

Не знаю, до якого рівня, але поріг входу на ринок треба однозначно підвищувати. Це може бути висока вартість ліцензій, обов’язкові запаси, наявність інфраструктури тощо.

— Попри все, ЗПЕК розвивається – зростають обсяги, інвестуєте в інфраструктуру. На все потрібні гроші, особливо з поточним зростанням котирувань. Як розв’язуєте проблему?

Починали з власних ресурсів. Далі вибудовували роботу з банками. Сьогодні працюємо з десятками мільйонів доларів і продовжуємо розширювати наші можливості. Наприклад, ЗПЕК підписала меморандум з «Укргазбанком», який передбачає збільшення фінансування на об’єкти інфраструктури й поповнення обігових коштів. Для нас фінансування – це питання не «вижити», а про масштабування бізнесу.

Олег Чикида і Володимир Тарасюк

— Ви багато працюєте із залізницею, є одним із найбільших імпортерів. Які тут найтонші місця?

На сьогодні залізниця – це основний шлях нашого імпорту. Обсяги рекордні, але інфраструктура, якою користуємося не лише ми, має обмежений потенціал, і це головна проблема. Ми намагаємося адаптуватись до реалій, розв’язати проблеми з інфраструктурою шляхом співпраці з власниками елеваторів й використання наявних потужностей.

Друга проблема — це взаємодія між «Укрзалізницею» і її польськими колегами. Потяг може стояти на польському боці по 5-6 днів. Перед Новим роком наші потяги застрягли з 24 грудня по 2 січня тільки через те, що на польському боці фактично ніхто не працював.

— Чому потужні компанії, які інвестують у термінали й заправні комплекси, не можуть побудувати в цілому технологічно нескладні об’єкти із залізничної перевалки?

Я думаю, що ніхто до кінця не розуміє, як довго постачання з Європи залізницею будуть масованими. Інвестиції в такий термінал — це від 5 до 25 млн доларів. І ніхто не розуміє, як швидко ці гроші відіб’ються. Адже є ризик, що побудуєш термінал, закінчиться війна, і він стоятиме порожній.

Тому всі намагаються якось тимчасово вирішити питання — адаптують елеватори, щось примітивне роблять для переливу.

— Останнім часом ви зайшли на Чоп і Вадул-Сірет — складні й низьколіквідні напрямки. Навіщо?

Ми працюємо не точково, ми будуємо системну присутність. Чоп і Вадул-Сірет – для нас це додаткові канали імпорту нафтопродуктів, які збільшують об’єми й забезпечують присутність ЗПЕК на ринку в цих регіонах.

— Позаду найскладніша зима. Що було для вас найважчим?

Зима виявилася серйозним стрес-тестом для всієї галузі. Ми зіткнулися з тим, що замерзла акваторія порту «Щецин».

Наші вагони зійшли з рейок під Варшавою через обледеніння. Дякувати Богу, без людських жертв і серйозних збитків.

Суто фізично було дуже важко працювати нашим працівникам на зливах за температури мінус 20-25 градусів. Я дуже вдячний їм за цю роботу.

Були сюрпризи з якістю дизелю. Класно себе показав американський ресурс, але були й такі ресурси, що замерзали, хоча за документами не мали. Проте масових нарікань у нас не було. Навпаки, розширилась географія — взимку до нас їхали навіть з Черкас, Дніпра, Кременчука.

Через морози були значні недостачі в ресурсі: продукт все одно частково парафіниться, замерзає, і на великих потягах могли бути втрати по 20-25 тонн. Для нас це багато.

Зима була складною для країни загалом. Ми вистояли, і я пишаюся, що ми були частиною цієї боротьби. Хотілось працювати, відчували відповідальність і важливість нашої роботи, коли вся країна на генераторах.

У таких умовах перевіряється не стратегія, а фундамент бізнесу. Ми виконали всі зобов’язання перед клієнтами попри погодні умови, логістичні проблеми й технічні складнощі. Для компанії ЗПЕК це ключове – довіра клієнтів. Саме на цьому будується довгостроковий бізнес.

— На завершення поділіться своїми враженнями від весни, яка стала ще одним іспитом для ринку, і передусім для гуртових трейдерів. Як ви в цьому працюєте?

Сьогодні ринок працює у щоденному форс-мажорі.

Ризики величезні, особливо для гуртовиків, які не зможуть перекритися роздрібною маржею у зв’язку з великою волатильністю. Виросло навантаження на оборотний капітал.

ЗПЕК цей етап проходить упевнено. У компанії достатньо фінансування, підтверджені контракти і обсяги. У березні імпортували понад 30 тисяч тонн. У квітні продовжуємо нарощувати обсяги.