Сергей Корецкий: «Пришло время перестраиваться на новый лад»

В 2014 году WOG стал крупнейшим игроком рынка по объемам поставок. Такой результат отчасти стал ответом на падение розничного рынка, который заставил активнее работать в опте. Однако большие объемы еще не означают аналогичной прибыли. Глава нефтяного «крыла» группы Сергей Корецкий говорит, что прошлый год компания сработала в «ноль» и, с учетом известных событий, считает это неплохим результатом. При этом WOG пришлось пойти на кадровые сокращения, изменение управленческой структуры и пересмотр приоритетов в маркетинге своей сети. Останавливаться игрок не обирается, планируя в 2015 году  сохранить уровень поставок, несмотря на ожидаемое им же сужение рынка на 35% по сравнению с 2013 годом. В первой части интервью, длившегося более двух часов, мы говорим о ритейле. Во втором разделе, который будет опубликован позже, обсудим работу в опте и инфраструктурные проекты компании, благодаря которым WOG стал еще и лидером по количеству негативных материалов в СМИ. В целом компания переходит в режим «Кризис» и рекомендует всем остальным поскорее прощаться с воспоминаниями о благополучных докризисных временах.

Сергей, в одном из разговоров в прошлом году вы обронили, что если закончите 2014 год «в ноль», то будете считать это успехом. Как закончился прошлый год для ВОГа? Что скажете об этом годе с оглядкой на такое начало?

С. Корецкий: Думаю, как для рынка в целом, так и для нашей компании в частности прошлый год был самым тяжелым за всю историю. Немыслимое количество неожиданных и преимущественно негативных факторов сошлись в одной точке. Чего стоит одна остановка ВЕТЭКа в начале года, когда возник дефицит поставок в размере порядка 150 тыс. тонн или почти четверти рынка? Ну и конечно, девальвация, проблемы с закупкой валюты. Первое полугодие был чистый минус и лишь к концу года кое-как свели концы с концами, увидели маржу на АЗС. Но бизнес у нас диверсифицированный, есть оптовые продажи в рынок, аграрным компаниям с отсрочкой платежей, государственным монополиям по тендерам. Одно направление сработало лучше, второе хуже, в результате этот худший в истории год мы закончили «в ноль», даже с небольшим «плюсом». С оглядкой на все события, считаю это неплохим результатом.

Прошло 4 месяца этого года, также крайне сложных с точки зрения валютных колебаний и дальнейшего падения продаж. Какие ожидания на этот год?

С. Корецкий: Действительно, статистика по рынку показывает огромное падение, но это обусловлено эффектом высокой базы первого квартала 2014 года. В прошлом году в этот период кризис еще не ощущался, была некая инерция… А уже после Крыма, дальнейшей эскалации на Востоке и начала девальвации гривны произошел резкий спад продаж, поэтому, я думаю, с мая-июня уже не будет такого разительного контраста в цифрах этого и прошлого года. По нашей сети мы, безусловно, видим падение в секторе B2C, хотя количество чеков упало не так значительно. Другое дело, что заправляться люди стали меньше. Больше половины продаж индивидуальным клиентам в целом по рынку Украины приходится на так называемые «равногривневые чеки» – это покупка на 100, 200, 300, 500 гривен. Соответственно, люди тратят на топливо как и раньше, может, чуть больше, но в объеме это, конечно же, намного меньше. В корпоративном секторе также есть падение, но пока оно не столь значительное.

Если в 2013 году рынок Украины был 10,5 млн т по всем каналам сбыта, в прошлом году – это около 8 млн т, то в этом году, по нашим прогнозам, будет около 6,5 млн т. Свои продажи мы видим на уровне 1,8 млн т.

Но ведь это ваш уровень поставок в 2014 году?..

С. Корецкий: Мы уже по итогам первого квартала продали 320 тыс. т против 305 тыс. т в прошлом году, причем и тогда мы сильно прибавили из-за выпавших объемов ВЕТЭКа. В рознице спад, но в мелком и крупном опте у нас рост.

Что же до финрезультов, то ждать в этом году каких-то сверхпоказателей, конечно же, бессмысленно. Вся проблема в продажах. Потребители не очень любят нефтяные компании, и всегда будут относиться скептически к моим словам о том, что на самом деле мы за то, чтобы цена была как можно ниже. Возвращаясь на шаг назад, еще раз скажу, что если цена ниже, то литров будет продано больше (потому что равногривневые чеки это 50% продаж ). Вопрос же не только в продажах самого топлива, человек на станции всегда купит что-то еще – кофе, еду …

Вопрос о конкуренции, которой на рынке много. Как бы вы оценили качество этой конкуренции?

С. Корецкий: К сегодняшнему рынку розничных продаж можно применить определение «высококонкурентный». И кто точно должен быть доволен, так это Антимонопольный комитет. Потому что потребитель имеет возможность выбирать разные цены, разное качество, различные услуги.

Теперь о качестве этой конкуренции. Лично я не понимаю, как можно продавать бензин на 1-2 гривны дешевле  системных компаний на рынке, если, конечно же, мы говорим о заводском качественном продукте. Математически никто не докажет, как можно продавать это топливо и при этом заработать на расходы по заправке, на оплату процентов по инвестиционным кредитам, и еще получить какую-то окупаемость на возвращение вложенных инвестиций – собственных или кредитных. Это логике не поддается. Я лично их не проверял, но ответ один из трех: а) качество; б) точность налива; в) налоговая составляющая. Четвертого не дано. Сейчас произошла смена руководства фискальной службы (ГФС), надеюсь, они оперативно вникнут в суть дела и все станет на свои места. Как кто-то сказал: «Добро победит, но хотелось бы поскорее». Со своей стороны мы вместе с адекватной частью рынка в лице нашей отраслевой ассоциации инициировали ряд законодательных изменений, которые, в случае реализации, поставят все на свои места.

Давайте поговорим о «светлой» стороне рынка. Чего вы ждете от видоизмененного «Лукойла»? Как оцениваете выход в розницу БНК? Не боитесь конкуренции с этой стороны?

С. Корецкий: Нас жизнь научила, что конкурента, врага (в хорошем смысле) надо переоценить, а себя недооценить, тогда и будет качественный результат. С этим лозунгом мы и живем. Будут ли какие-то радикальные изменения? Скорее всего, нет. Доли уже преимущественно распределены, любые маркетинговые акции, прочие шаги дают определенный эффект, но сказать, чтоб ощутимо что-то меняли, то нет. Новые игроки это, конечно, еще один сигнальчик усилить работу с потребителем, который всегда любит попробовать что-то новое. Поэтому смена бренда на «Лукойле», вероятно, привлечет внимание потребителей, которым будет любопытен новый продукт. Но ведь специалисты понимают, что появление нового логотипа на комплексе ровным счетом ничего не означает. Ну, появилось энное количество новых брендов и торговых марок за последние два года, перебрендировались одна в другую, и что? Эффект новизны проходит, дальше идет качество продукта, обслуживания, ассортимент и уровень дополнительных товаров и услуг, система лояльности. Учитывая, что мы каждый день кончиками пальцев ощущаем эту работу с клиентом, я уверен в нас, и что в наших силах удержать и приумножить количество  потребителей.

Несколько иная ситуация с БНК. Факт – белорусское качество имеет хорошую репутацию в Украине. Насколько хватит у менеджмента БНК сил, стараний, умений, желания, терпения заниматься всем вместе взятым – и переработкой, и оптовой продажей, и ритейлом – время покажет. Но среди всего, что появилось за последние три года на рынке, «БНК» – это то название, которое для потребителя точно несет какую-то ценность. Хотим мы того и или нет, но у людей есть стереотип, что белорусская молочная продукция или конфеты – это ГОСТ. И надо отдать должное, Беларусь заслужила такой статус маркетинговыми ходами и, надо признать, качеством. Ровно так же и с нефтепродуктами. Объективно – продукт качественный. Но еще раз… У БНК есть большой плюс – бэкграунд в виде перерабатывающих заводов в Беларуси и позитивный эмоциональный статус компании. Но также есть и большая конкуренция, есть мы, в конце концов, которые не собираются отдавать ни процента своих продаж.

Что касается WOG, на что вы решили сделать ставку в этой агрессивной среде, как выжить?

С. Корецкий: У нас есть стратегия. И 2008-2009 годы доказали, что наши шаги и наши действия во время кризиса были правильными. Нельзя бросаться из одной крайности в другую. Явный акцент будет сделан на дополнительные товары, сервисы, особенно кофе и питание. Активного строительства в этом году не будет. Мы продолжаем совершенствовать нашу систему лояльности, научились намного быстрее и эффективнее коммуницировать с нашими постоянными клиентами. За полтора года система лояльности была модернизирована и теперь нравится не только нам, но и клиентам. Активно популяризируем мобильное приложение, которое всегда будет чуть-чуть выгоднее, чем карточная программа, а самое главное – за этим будущее

А есть какая-то конкретика, может, уже что-то можно пощупать?

С. Корецкий: Определено 150 комплексов, которые будут переоборудованы в ближайшие месяцы. Деньги, а это около 100 млн грн, – уже выделены. В целом речь идет об улучшении торговой инфраструктуры для нетопливной группы. Это будет удобный магазин быстрых покупок, мы снижаем цены на сопутствующие товары. И, главное, на каждой из заправок будет полноценное «WOGCAFE» или «WOGCAFE XXl» – это формат с расширенным ассортиментом основных блюд в керамической посуде. «WOGCAFE» – это все же быстрое питание, но с совершенно новым и качественным ассортиментом. В большом же кафе у нас акцент на здоровом питании. В том числе, там будет овсяная каша, которую можно будет залить с помощью кофейного аппарата горячей водой или молоком. Сейчас на  всех комплексах с «WOGCAFE» появятся полноценные завтраки. Такое направление мысли.

Попробовать наши изыски уже можно на двух комплексах в Киеве: Броварской проспект и ул.Богатырская. Тут проще управлять, «редактировать». Увидели плюсы и минусы, и утвердили бюджет на переформатирование/реновацию 150 АЗК. Там появились новые виды питания, появился наш фирменный WOGBURGER, над которым мы работали полгода, налаживая качество и логистику компонентов. До 50-ти единиц расширился ассортимент разного рода багетов, сэндвичей, продуктов быстрого приготовления. Десерты появились – порционные и не порционные. Комплексы уже показали значительный рост.

Теперь мы производим готовые продукты в отдельном цехе, они доставляются на АЗК практически готовыми, но есть также логистика замороженных продуктов и полуфабрикатов. Это, по сути, философия самолета. В полете все едят, никто не считает, что это неправильное питание. Мы очень долго отшлифовывали все это и теперь считаем, что на 100-150 АЗК сможем обеспечить надлежащий уровень и качество. Это номер один в плане.

Планируем немного построить. Минимум 5, максимум – 7 автозаправочных комплексов. Это исключительно большие объекты с полноценным «WOGCAFE XXL», с большим количеством посадочных мест, с расширенным ассортиментом сопутствующих товаров. Комплексы будут, например, на выезде из Киева в сторону Житомира, еще один АЗК на трассе Киев-Чоп в сторону Киева, где у нас есть «зеркалка». Там колоссальный поток людей, постоянных клиентов. Нам кажется, что пора дать им что-то новое. На существующих комплексах просто физически не хватает места, надо перестраивать. В сторону Одессы будет комплекс, в Киеве два комплекса. Бюджет утвердили с акционерами, начинаем строить.

Была информация, что по компании прокатилась серьезная волна кадровых сокращений…

С. Корецкий: Это правда и это не тайна. Назовем это естественным отбором, инстинктом самосохранения. Основная часть сокращений была плановой. Например, мы сократили количество региональных дирекций почти втрое – с 19 до 7. Получили очень качественный эффект. Осталось семь сильных профессиональных региональных директоров, с которых мы сняли задачу тотального контроля над стандартами обслуживания, объезда заправок. Это делают мобильные региональные менеджеры, круглосуточно курсирующие между комплексами. На каждом они бывают не реже двух раз в неделю, отслеживают соблюдения стандартов, программ, чистоты, приема бензовозов… Человек сфокусирован именно на этом и есть результат.

Мы колоссально обновили персонал на заправках. Мы в какой-то части сделали даже возрастной ценз – молодым, которые больше хотят работать и более активны, у нас везде дорога. У нас есть тренинговые центры по стандартам обслуживания, по разным ситуациям, стресс-тесты и так далее. Я считаю, что мы за два года в сфере персонала сделали очень многое, и теперь это все отразится на обслуживании на заправках. И в средне- и долгосрочной перспективе это все должно отразиться на продажах.

Говорят, и в головном офисе сократили почти 150 человек…

С. Корецкий: Это вторая часть сокращений, но масштабы значительно меньше. В центральном офисе многие менеджеры были сфокусированы на развитии: новых проектах, строительстве, слияниях и так далее. Учитывая, что в 2014 году рынок начал сворачиваться, мы частично сократили департамент развития – было 15 людей, осталось 5. Закончили работу над проектом привлеченные извне зарубежные специалисты. Это был хороший опыт, много чего достигли, но проект закончился. Теперь все делаем сами.

Всего же мы сократили в центральном офисе на последнем этапе около 58 человек. Процесс не закончен, на данный момент в головном офисе работают 282 сотрудника.

Что с утраченными активами в Крыму и Донбассе? Что с ними происходит?

С. Корецкий: Это правильное слово – «утраченные». WOG сегодня не проводит никакой операционной деятельности в Крыму. В зоне АТО у нас есть одна полностью разрушенная станция, туда попал снаряд, и одна частично разрушенная. Активы эти неконтролируемы, как и у других игроков на рынке. В свое время мы всех сотрудников из Донецка и Луганска, кто хотел, вывезли. Их разместили в Скадовске, на бывшей базе отдыха Херсонского НПЗ, которую мы отремонтировали. И все лето те, кто решил покинуть зону АТО, пребывали там под нашей полной опекой и на нашем полном обеспечении. Потом большая часть людей переехала на работу в наших филиалах в Днепропетровске и Запорожье. Например, бывший руководитель донецкого филиала сегодня возглавляет нашу Восточную дирекцию (это Днепропетровск, Запорожье и т.д.). Безусловно, были и те, кто решил вернуться домой по тем или иным причинам.

В прошлом году на рынке появился эконом-бренд МОТТО, который пресса связывает с WOG. В пользу этой версии сегодня говорит и тот факт, что в новый бренд были переоблицованы некоторые ваши АЗС. Внесите ясность в этот вопрос.

С. Корецкий: Это независимый от нас игрок рынка, один из многих, которые появились в последние два-три года. В период высокой маржинальности в 2013 году появилось немало желающих попробовать свои силы в ритейле, основной схемой входа в рынок была выбрана аренда. Посмотрите, только у «Весты» за два года дважды менялась вывеска. МОТТО мы отдали в аренду буквально несколько наших низкорентабельных объектов. Мы не де-юре, ни де-факто никогда не были участниками этого предприятия. Они взяли в аренду станции и у других владельцев, у других компаний. Как я понимаю, это «лоукост»: минимум сервиса, минимальная цена. Мы стабильно получаем арендную плату и нас все устраивает. Мы бы с удовольствием продали им эти несколько низкорентабельных станций, но с деньгами у всех несладко, поэтому только аренда

Закрывая тему розницы, последний вопрос. Мы все видим, что упали продажи, снизилась маржа. Но почему мы не видим банкротств автозаправочных сетей? Ведь так не бывает, кто-то должен упасть, однако этого не происходит…

С. Корецкий: Я бы не сказал, что все выжили, просто еще, как говорится, не вечер. Здесь приблизительно та же логика, как и с банками. Не может в Украине работать 150 банков. И то, как лопнули банки, – это наглядная картина реальной конкуренции. Вспомните, банки готовы были брать любые депозиты, чтобы покрывать ликвидность. Но это снежный ком!

По аналогии, я уверен, не может быть и такого количества игроков на рынке нефтепродуктов. Это вопрос времени. Сравнительно хорошая маржа в 2013 году дала возможность для развития большому количеству новых брендов, компаний. Но ситуация изменилась, и что мы видим? «Народная» несколько раз уже останавливалась, стояла без топлива. «Веста» – сначала ЛОТОС, теперь Sun Oil… Или «ОлЭнерго», где эта компания сейчас? Это я к тому, что у каждого свой запас прочности…

Есть также несколько игроков, «дочки» вертикально интегрированных компаний. Они их не бросят, неважно, какой там убыток. Не знаю финансовый результат SOCAR в Украине, но, мне кажется, у российских компаний Lukoil и Роснефть (ТНК, Формула) в 2014 году был глубокий «минус». У Shell наверняка не самые радужные показатели из-за падения реализации. Но они точно выдержат и более серьезные убытки, их покроют другие бизнесы и площадки внутри большой вертикально интегрированной компании.

Что же до других системных игроков, то мне кажется, что наступили тоже непростые времена. Но как-то сбалансировались, без особой прибыли. Надо будет еще год с небольшой прибылью поработать? ОК, будем работать, или какая есть альтернатива? Надо понимать, что мы все живем и работаем в новых реалиях, которые было необходимо лучше осознать еще в 2009 году, когда был предыдущий финансовый кризис. И заработки, которые были до 2008 года, за счет которых строились все бизнесы, накапливались активы, надо забывать. Просто свыкнуться с новыми реалиями и начинать работать, строить и жить исходя из этого. Такой путь прошла вся Восточная Европа, где нет, например,  такого количества модных бутиков и дорогих luxury- автомобилей, как в Киеве, потому что никто это не покупает. Люди привыкли жить в других параметрах достатка и затрат одновременно. Но зато у них правильная медицина, хорошие дороги, инфраструктурные проекты, законодательные, налоговые и другие нормы. Они так живут и понимают, что иначе быть не должно. Очевидно, пришло время перестраиваться на этот лад и всем нам.