Обслужить клиента - 2

Когда клиенты научатся по максимуму обходиться без помощи заправщиков, еще более востребованным станет труд кассиров. Уже сегодня на некоторых крупных комплексах одновременно работает более 3-4 касс. Потребность в данном персонале и его количестве определяется набором функций, возложенных на них владельцами бизнеса, - в ряде розничных сетей их обязанности намного шире расчета с клиентами за приобретенное топливо. Нет однозначного ответа на вопрос, сколько кассиров должно работать на идеальной АЗС – слишком много нюансов. Но, как правило, касс должно быть столько, чтобы клиент не проводил в очереди более двух минут.

Как и у «пистолетчиков», функциональные задачи у них существенно отличаются от заправки к заправке. Так, к примеру, на АЗС, услуги которой ограничиваются лишь продажей топлива, быть кассиром, действительно, довольно скучно. Не исключено, что очень скоро место живого персонала на такой заправке займет более дешевый в содержании терминал.

Более радужные перспективы у кассиров на заправочных комплексах, в составе которых имеются магазины, рестораны, автомойки и прочие полезные сервисы. Я вижу основную роль кассира в завоевании своей работой лояльности клиента и в повышении эффективности работы дополнительного сервиса на АЗС. Владельцы украинских розничных сетей, конечно, знают примеры, когда правильно организованный магазин на европейских АЗС приносит основную прибыль заправке, в отличие от нефтепродуктов, которые являются лишь поводом для клиента заехать сюда.

В Украине заправку пока кормит именно топливо, а многие магазины едва окупают себя. Собственно говоря, именно в силах кассиров откорректировать данную ситуацию. Ведь в отличие от своих коллег, работающих, к примеру, в супермаркетах, кассиры на АЗС могут существенно повлиять на выбор клиентов и тем самым существенно увеличить выручку АЗС. По сути, кассир на заправке - это и менеджер по продаже, и мерчандайзер, и главный советник клиента. Это тот тип обслуживающего персонала, который может существенно увеличить доходность заправки только своей улыбкой и действиями. Наверное, большинство клиентов, заехавших за бензином, не откажутся от вежливого предложения кофе/чая или же эксклюзивной новинки. Хороший кассир может значительно увеличить продажи сопутствующих товаров. Объем этих продаж, безусловно, зависит от бренда, количества и качества клиентов на конкретной АЗС, мерчандайзинга, формата магазина и прочих нюансов. Если, к примеру, взять популярную брендовую АЗС в Киеве, где ранее работал кассир, который вообще не общался с клиентами, и поставить туда нового человека, то можно получить рост объемов реализации сопутствующих товаров в 10 (!) раз.

Впрочем, зная идеал работы кассиров, на практике у многих получается по-другому.

Где-то кассир просто делает переучет, не обращая никакого внимания на клиента. Ясно, что для кассира объемы продаж сопутствующих товаров и доходность АЗС не входят в приоритет работы. Кому-то кажется, что допустимо встречать клиента приветствием «Говорите» и продолжать смотреть художественный фильм. И главное, множество подобных примеров можно наблюдать на АЗС национальных операторов, приписывающих себе европейские стандарты обслуживания. Интересно, зачем компании-операторы вышеописанных АЗС вкладывали деньги в помещения, оборудование и товар? Ведь прибыль приносит каждая отдельная продажа, а впечатления от АЗС клиент выносит из ее посещения.

Почему же на большинстве заправок, даже тех, которые принадлежат крупным сетям и выглядят как современный европейский комплекс, нет качественного обслуживания? Я могу выделить следующие причины:

• отсутствие мотивации;
• неэффективная система подбора и обучения персонала;
• отсутствие либо неэффективное построение системы контроля;
• отсутствие решения руководящих лиц о предоставлении клиентам качественного обслуживания;
• человеческий фактор.

Для эффективной работы обслуживающего персонала необходимо грамотно обучать, мотивировать своих сотрудников и постоянно контролировать и корректировать их работу. При этом «тайный покупатель» и «горячая линия» лишь дополняют построенную систему контроля.

На основании своего опыта могу сказать, что работа по внедрению и поддержанию на высоком уровне стандартов обслуживания клиентов дает очень хорошие результаты –  рост объемов реализации топлива, увеличение продаж сопутствующих товаров, уменьшение текучки кадров и прочие плюсы для розничного бизнеса.

В целом правильный подход к организации работы кассира, систем мотивации и контроля приводит к заметному улучшению работы АЗС. В частности, рост объемов продаж нефтепродуктов за наличные достигает 10%; увеличение доли премиального (более маржинального) бензина может достигнуть 25% от продаж всех высокооктановых бензинов за наличные; объемы продаж сопутствующих товаров выходят на уровень до 1 грн/л. Организовать и внедрить новые принципы работы можно за 6-12 месяцев.