В начале 2010 г. в ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» произошла заметная кадровая ротация. Помимо окончания карьеры Николая Черного свой пост покинул первый заместитель гендиректора Владимир Томин, известный специалист, ведавший коммерческими вопросами с 2004 г. На смену ему пришли два заместителя генерального директора – Андрей Темнов и Дмитрий Флоринский, между которыми впервые были разделены зоны ответственности, соответственно оптовый и розничный сегменты бизнеса.
Данные изменения произошли в весьма сложный период для украинского «ЛУКОЙЛа». Кризис и общеизвестные проблемы конкуренции на внутреннем рынке не могли не сказаться на уровне продаж компании. О том, как компания собирается наращивать свои позиции, мы беседуем с Дмитрием Флоринским.
Дмитрий, каково ваше главное впечатление от рынка Украины и как вы оцениваете место «ЛУКОЙЛа» на нем?
Рынок Украины я считаю достаточно уникальным: здесь значительно выше уровень конкуренции, достаточно развиты сети, действующие как в отдельных регионах, так и по всей стране. Украинские заправки могут дать фору многим и по качеству постройки, и по оборудованию, и по форматам: пункты питания (рестораны), магазины, стоянки, СТО и прочий сопутствующий сервис.
Что касается работы «ЛУКОЙЛа» в Украине, то меня удивила неосведомленность, а соответственно и, на мой взгляд, недостаточно активное отношение многих потребителей к нашей торговой марке, к нашим АЗС. И после того, как я посетил большую часть объектов, могу сказать, что нам действительно есть над чем работать. И – есть чему поучиться у конкурентов. Нельзя не учитывать тот уровень конкуренции, который существует на рынке.
По информации OilNews, после вашего приезда в Украину был принят ряд кадровых решений по руководителям региональных представительств «ЛУКОЙЛ-Украина»…
Действительно, мы освободили от занимаемых должностей нескольких менеджеров, которые не посчитали необходимым принять новые, более прогрессивные условия работы, предложенные руководством компании. Сейчас ведем подбор кандидатов взамен временно исполняющих свои обязанности, смотрим на их результаты. Проводим изменение структуры управления сетью и подбор кадрового состава в некоторых регионах Украины.
Столичный регион был первым, в котором мы изменили систему управления сетью. Поскольку Киев и Киевская область – это большой и важный сегмент рынка, он требует должного контроля. Результаты уже показывают эффективность нововведений
Хочу отметить, что даже после укомплектования всех штатов мы продолжим искать людей, которые разделяют принципы работы ОАО «ЛУКОЙЛ», направленные на прозрачный и порядочный бизнес. Мы также будем формировать кадровый резерв – от рядового персонала, начальника станции и до регионального менеджера. Уверен, такие люди есть, только надо их найти, и я с нетерпением жду их обращений.
Что по-вашему необходимо улучшить в работе сети «ЛУКОЙЛ-Украина» прежде всего?
В первую очередь, мы обратили внимание и сейчас прилагаем все усилия к совершенствованию внешнего вида станций. Как ни крути, но сначала потребитель судит по «одежке». Речь идет и о внутренних ремонтах, и о внешнем оформлении. Например, необходимо решить вопрос с информативностью на АЗС (стелами и т.д.), максимально ее оптимизировать. Во-вторых, как я уже говорил, мы видим необходимость в улучшении сервиса – без этой составляющей сегодня невозможно представить успешную розничную сеть. В том числе я имею в виду изменение форматов магазинов, создание пунктов питания, повышение качества обслуживания, культуры общения – чтобы потребителям хотелось вернуться на наши АЗС снова и снова. Проводится обучение персонала станций, выстраивается система мотивации и контроля. Но сразу все сделать не получится, нужно время и деньги, а самое главное – обратная связь от наших клиентов, в том числе посредством обращений на горячую линию.
И, конечно, мы совершенствуем эксплуатационные процессы, в первую очередь направленные на недопустимость простоя станции, обеспечение бесперебойной работы технологического и терминального оборудования. В частности, в этом году завершено внедрение корпоративной автоматизированной системы управления АЗС «Петроникс».
В чем суть этой системы?
Суть заключается в контроле за логистикой поставки топлива от производителя к его конечному потребителю – чтобы избедать ухудшения его качественных характеристик и прочих потерь за счет сквозного автоматизированного учета. Система делает оборот нефтепродуктов полностью прозрачным: с момента отгрузки с завода-производителя до продажи в розницу, включая такие этапы, как хранение нефтепродуктов, автоматический налив в бензовозы, транспортировку, прием на АЗС и отпуск через ТРК. Система осуществляет учет входа и выхода топлива на заправочной станции, а также все производимые расчеты за топливо. Надо отметить, что это не локальное решение для автозаправки – систему можно органично расширить в аппарат управления, вплоть до менеджера высшего звена, имеющего на рабочем столе своеобразную «приборную панель» с индикаторами ситуации на АЗС (простои, потребность в запасах, пиковые нагрузки)… Таким образом, мы получили в руки хороший инструмент для постоянного контроля за работой практически каждого сотрудника АЗС, не говоря уже об аналитике результатов работы станций и внедрении системы коммерческого учета. Одним словом, система автоматизации позволяет в режиме онлайн осуществлять постоянный и полный контроль за работой заправок, без которого не представляется наведение должного порядка.
Известно, что «ЛУКОЙЛ-Украина» была одним из приверженцев идеи отказа от «пистолетчиков» на АЗС, считая их дорогим удовольствием и в целом фактором риска. Каков ваш взгляд на этот вопрос?
Я считаю, что в таких вопросах нельзя рубить с плеча. Нельзя просто избавиться от этого персонала, не учитывая ситуацию на рынке. Сегодня в украинской рознице наблюдается высокий уровень конкуренции, идет жесткая борьба за потребителя, в которой уровень обслуживания играет большую роль. Поэтому пока на заправках конкурентов работают «пистолетчики» («раздатчики», кто как называет), отказываться от них нецелесообразно – клиенты могут просто «уехать» на соседнюю АЗС. Посмотрите, сколько женщин сегодня за рулем, без пистолетчика они вообще не заедут на станцию!
Но в будущем отказ от «пистолетчиков» вполне возможен. Скажем, в Беларуси операторов на заправке нет. Водители благополучно заправляются сами, и при этом не жалуются на уровень сервиса.
Думаю, скоро Украина, как и Европа (Россия уже идет по этому пути) придет к так называемым «холодным» АЗС, которые вообще не имеют персонала, полностью автоматизированы и автономны.
В разное время «ЛУКОЙЛ» по-разному вел себя в вопросе ценообразования. Раньше цены на заправках компании были выше средних, сейчас – на среднем уровне. По-вашему, какая ценовая политика является оптимальной для сети на данный момент?
В настоящее время «ЛУКОЙЛ» должен находиться в рынке. Пока нам рано говорить о «премиальных» ценах. Сначала необходимо поработать над состоянием наших заправок, улучшить сервис и т.д.
Тем не менее, чем руководствуется компания при ценообразовании? На ценники каких операторов рынка вы обращаете внимание?
Этот вопрос сегодня очень болезненный для многих операторов, особенно учитывая повышенное внимание к этой тематике со стороны властей. Хочу сразу отметить, что в ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» в основу положено рыночное ценообразование, что закреплено соответствующими внутренними нормативными документами.
Мы стараемся учитывать все факторы, действующие на цену, с целью соблюдения баланса между объемом продаж (физический показатель) и доходностью (экономический), позволяющей покрывать наши затраты и норму прибыли. Проще говоря, это означает, что мы учитываем стоимость закупки топлива, планы по продажам, валютные риски и инфляционные ожидания, наши обязательства перед корпоративными клиентами и множество других факторов, и лишь после этого принимаем решение об изменении ценников на АЗС.
Безусловно, мы также не можем не учитывать цены на АЗС крупнейших игроков рынка. В этой связи на предприятии работает система ежедневного мониторинга, суть которой заключается в получении информации о ценах конкурентов в разрезе каждой АЗС в предельном радиусе ее действия. В частности, мы смотрим на «Приват» – кто бы что при этом ни говорил. Также обращаем особое внимание на ТНК-ВР – с которой у нашей компании во многом схожи условия работы. Кроме того, мы не можем игнорировать цены таких «сильных» региональных операторов, как WOG, ОККО, работающих практически в премиум-сегменте. Думаю, наши конкуренты поступают аналогичным образом.
Но нельзя сказать, что если какая-то из перечисленных сетей снизила или повысила цены, то «ЛУКОЙЛ» тут же действует аналогично, попросту копируя их цены. Ведь, как я уже сказал, кроме конкуренции на рынке, существует огромное количество факторов, которое необходимо принимать во внимание при определении цен на нефтепродукты.
В данном контексте как вы расцениваете политику Антимонопольного комитета, который за изменением цен на АЗС обычно видит скрытые договоренности нефтетрейдеров?
Позиция данного ведомства вполне понятна, при этом я не имею в виду только АМК Украины. У меня есть практика взаимоотношений с аналогичным органом власти и в России. Мне только не понятны постоянные обвинения в сговоре. Практически все нефтетрейдеры входят в экспертно-аналитическую группу при Минтопэнерго Украины или имеют собственную ассоциацию, отстаивающую их интересы. Да речь даже не об этом, нельзя забывать, что каждый нефтетрейдер при изменении цен на рынке придерживается собственных интересов, даже более того – зачастую отличных друг от друга. Кто-то вынужден идти на изменение цен с целью недопущения убытка от своей работы, другой же, наоборот, использует случай для наращивания объема продаж, но потом сам вынужден «встать в рынок» и так далее…
Но что странного в снижении или повышении цен на заправках, если на рынке сложилась соответствующая ситуация? Если учитывать опыт Европы, то там цены на заправках практически идентичны, и они меняются достаточно часто, бывает, каждый час. Другое дело, когда цены меняются единовременно на один уровень, именно тогда можно говорить о предпосылках сговора. А если компания, проанализировав рынок, установила единую цену с теми АЗС, с которыми считает необходимым конкурировать, я никакого преступления здесь не вижу. Здесь должны включаться маркетинговые инструменты борьбы за потребителя: качество, сервис, сопутствующий бизнес и прочее.
Что касается ассортимента продукции: в 2008 г. «ЛУКОЙЛ» вывел на рынок Украины фирменное топливо «ЭКТО». Можете ли подвести некие итоги, пользуется ли данный продукт успехом?
Пока итоги подводить рано. Для этого сначала необходимо наладить полноценную обратную связь с клиентом. То, что растут продажи на общем фоне, пока не показатель. Как автолюбитель по своему личному опыту могу судить, что эффект от применения брендированного продукта налицо, в оппозицию его цены – тяга мотора, низкий расход и улучшенное состояние топливной системы. Мой товарищ живет в Одессе и заправлял только «ЭКТО» в свою «Хонду», мастера на станции при ТО не могли поверить, что возможно такое идеальное состояние свечей. И это только частный пример.
Относительно программы развития топлива «ЭКТО» как элемента бизнеса, то его сдерживает логистика, а именно за счет сложности процесса производства, который должен быть выполнен в строгом соответствии с техническими требованиями и сертификацией, пока не удается его организовать на всех нефтебазах. Но в дальнейшем мы планируем расширять географию продаж, чтобы охватить как можно большее количество областей.
Что касается моего видения, я считаю, «ЭКТО» должен присутствовать на всех заправках параллельно с обычным А-95. В перспективе мы планируем полностью заменить бензин А-95 на Евро-95, повысив таким образом свое конкурентное преимущество. При этом спред между данными продуктами предприятие будет вынуждено принять на собственную экономику, чтобы не потерять объем продаж – украинский автомобилист пока очень чувствителен к цене. Данная практика показала свои положительные результаты по Киеву, где особая требовательность столичных потребителей к качеству нефтепродуктов, и замена А-95 импортным продуктом румынского НПЗ группы «ЛУКОЙЛ» стандарта Евро-5 отразилась не только на росте продаж, но и на повышении положительных откликов наших потребителей.
В середине 2009 г. «ЛУКОЙЛ-Украина» приняла решение об отказе от обслуживания клиентов по талонам, но вскоре вернула их в оборот. Что произошло?
Мне сложно комментировать данный вопрос, так как решение об отказе от бланков-разрешений происходило до моего приезда в Украину и было инициировано компанией, где резонно считают, что талоны являются пережитком и несут в себе почву для злоупотреблений. Однако трудно спорить с тем, что этот вид продаж крайне популярен в Украине и отказаться от него – значит потерять значительную долю рынка, что по сути и произошло. Так что возобновление программы я считаю обоснованным шагом среди требований сегодняшнего рынка. Клиенты начали возвращаться, пускай и не так быстро, как хотелось бы. Наша задача при этом состоит в организации должного контроля за оборотом талонов и отсутствием злоупотреблений на местах.
Какие инвестиции планирует «ЛУКОЙЛ-Украина» в розничный сегмент в нынешнем году и в следующем?
Пока не могу ответить на этот вопрос. Мы готовим свои предложения, расставляем приоритеты, будем защищать свою программу перед компанией. С уверенностью могу сказать, что Украина определена ОАО «ЛУКОЙЛ» как регион для приоритетного развития. Во что мы хотим вкладывать? В первую очередь, это строительство и покупка станций в городах и районных центрах, реконструкция действующих АЗС с целью приведения к единым корпоративным стандартам и повышения уровня сервиса (реформирование магазинов). Если говорить о регионах, то, прежде всего, нам необходимо навести порядок в Киеве и Одессе.
Не кажется ли вам, что компания традиционно уделяет мало внимания маркетингу, тогда как основные конкуренты отмечают хорошую отдачу от рекламы своих сетей и других методов привлечения клиентов?
Я согласен, что реклама – это важно, но, на мой взгляд, еще важнее качество реализуемого продукта, в широком смысле этого слова, включая сами нефтепродукты, внешний вид АЗС, магазин, пункт питания и т.д. Если качество на высоком уровне, потребитель это оценит. А если он приедет после рекламы на заправку (причем на любую из сети) и не удовлетворит свои потребительские предпочтения, то эти траты на маркетинг окажутся выброшенными на ветер.
Тем не менее, наша Компания не намерена отставать от конкурентов в данном направлении. С сентября запущена корпоративная программа лояльности. Суть которой заключается не столько в повышении продаж, сколько в активизации обратной связи с нашим потребителем. Мы должны узнать нашего клиента, понять, кто он, и в конечном итоге правильно выстроить маркетинговую стратегию.
Справка OilNews
Дмитрий Флоринский родился 15 февраля 1978 г. в г. Майкоп (Адыгея, Россия). Получил высшее экономическое образование по специальности «Финансы и кредит». Систематически повышает свои профессиональные навыки, в 2010 г. окончил курс корпоративной программы для руководителей высшего звена ОАО «ЛУКОЙЛ» «Executive MBA: нефтегазовый бизнес».
Трудовой путь в компании «ЛУКОЙЛ» начал с ноября 1999 г. специалистом по реализации масел ООО «ЛУКОЙЛ-Адыгея» (г. Майкоп), вскоре как «ЛУКОЙЛ-Адыгея» вошло в состав вновь созданного крупного дочернего сбытового общества на Юге России – ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», охватывающего Краснодарский и Ставропольский края, Республики Северного Кавказа, Дмитрий Флоринский был переведен в головной офис «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», где прошел путь от специалиста по франчайзингу, маркетингу, руководителя группы маркетинга до начальника отдела поставок (закупок) и реализации нефтепродуктов и продуктов газопереработки. За время работы совместно с коллегами и руководством предприятия вывел на современный уровень корпоративных стандартов планирование, снабжение сети и прочие вопросы коммерции южного сбытового предприятия группы «ЛУКОЙЛ».
В 2008 г. Д. Флоринский был переведен в Беларусь, где два года проработал начальником управления поставок, переработки нефти и экспорта нефтепродуктов. С марта 2010 г. решением кадровой комиссии ОАО «ЛУКОЙЛ» назначен на должность заместителя генерального директора по розничным продажам ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина».
Коментарии
Войдите чтобы иметь возможность оставлять коментарии
Войти