Новый руководитель Укрнафты Марк Роллинс возглавил компанию чуть менее года назад. За это время в компании произошло немало как хороших, так и не очень событий.
Например, удалось стабилизировать добычу, но из-за финансовых претензий Государственной фискальной службы Укрнафта несколько раз чуть не лишилась своих лицензий. Налоговая не оставляет попыток заблокировать счета компании и категорически отказывается содействовать в такой необходимой для компании процедуре досудебной санации.
Политики, по привычке, продолжают обвинять уже новое руководство Укрнафты в лояльности к частным акционерам, а именно к группе Приват Игоря Коломойского.
Впрочем, именно нынешнее руководство компании изменило схему работы розничного бизнеса, начав процесс восстановления контроля над финансовыми потоками компании.
Для того чтобы понять, что на самом деле происходит в главном украинском добытчике нефти, мы обратились за разъяснениями к заместителям председателя правления Укрнафты Феликсу Луневу (отвечает за Downstream) и Ирине Евец (финансовый директор).
После смены правления Укрнафты прошел год. Что за это время поменялось в работе компании?
Феликс Лунев: Для того чтобы говорить об изменениях, нужно понять, что мы хотим менять. Реформы ради реформ никто не делает. Новый менеджмент разработал и защитил долгосрочную стратегию развития компании, и это очень правильно. Эта стратегия включает два аспекта. Первое – это стабилизация и увеличение добычи. Укрнафта добывает порядка 70% нефти в Украине и 8% газа. Второе – это привести компанию к мировым стандартам прозрачности и управления.
Когда в компанию пришел новый менеджмент, стало понятно, что система управления и количество работающих в ней людей немного устарела. Это не соответствует мировой практике управления. В основном, это касалось добычи и сервисов компании. Они не были разъединены, не было четкого разграничения полномочий. Распределение финансов велось только на верхнем уровне. Чтобы это все поменять и привести компанию к мировым стандартам, нужно много времени и усилий. Это задача не на один год. Главное, чего нам на данном этапе удалось добиться, – это четкого понимания того, к чему мы идем.
Ирина Евец: Немного уточню: год прошел с момента, когда в компанию пришел Марк Роллинс. А команда собралась фактически лишь в январе-феврале 2016 года. Для компании с таким большим масштабом и количеством сотрудников этого времени было достаточно для того, чтобы понять, что у нас есть. С моей точки зрения, команда, которая собралась, – это люди, способные руководить очень крупной компанией, какой и является Укрнафта. Для меня лично – это большой вызов, но и в то же время, работать сейчас в Укрнафте очень интересно! Думаю, компании очень повезло, что собралась такая команда, в которой каждый способен делать изменения в своей сфере. Но несколько топ-менеджеров, даже очень профессиональных, не смогут сами изменить компанию, в которой работает 26 тыс. человек. Первое и главное, что нужно сделать, – это определить людей, которые хотят и способны меняться вместе с компанией, убедить их, сделать их агентами таких изменений. В Укрнафте работает очень много умных и талантливых людей, которые любят свою компанию и преданны ей.
Поэтому я искренне верю, что у нас все получится.
А что конкретно вы изменили?
Феликс Лунев: Приведу один пример. Есть такая вещь, как менеджмент-аккаунтинг. Это когда товар или услуга оценивается по рыночной цене, а не по себестоимости. По советской системе считалась себестоимость товара и на ее основе принималось решение. Возьмем наши товары. За вычетом налогов, нефть стоит 3,5 тыс. гривен за тонну. А ее себестоимость – 1,7 тыс. гривен. У нас средняя цена на аукционе была 8 тыс. гривен. Отнимем НДС, получается 6,7 тыс. гривен. И еще отнимем 45% ренты и получим 3,5 тыс. гривен. Другой пример – газ. Стоимость для населения – 7,2 тыс. гривен. Отнимем НДС и ренту и получаем 4,4 тыс. гривен. То есть компании выгоднее добывать газ, а не нефть. Наверное, нужно сделать ренту на газ и нефть одинаковой, потому что с такой налоговой системой мы теряем любые стимулы для добычи нефти.
Еще пример: мы посчитали топливо и потери газа при переработке, то есть приведение газа в товарный вид – выделение фракций, из которых производится СПБТ. Вы будете смеяться, но мы тратим около 30% добытого газа. Это количество, которые можно оценить в $75 млн в год. Просто на это никто не обращал внимания. Вот и разница между бизнес-подходом и подходом по себестоимости.
Ирина Евец: Часть нашей работы – это научить людей отвечать за бизнес-результаты, все время думать о своей персональной эффективности, построить связь между «хорошо компании – хорошо мне».
Например, чтобы согласовать обязательные платежи, такие как заработная плата, аренда, налоги и т.д. для нашей розничной сети, печатается огромная пачка бумаг, на каждой из которых ставится по пять подписей. Наши с Феликсом команды сделали пилотный проект по рознице: меняем схему согласования обязательных платежей и, если считать в днях, то процесс ускоряется на семь дней. Экономится время и ресурсы.
В компании до этого не было позиции финансового директора. А главный бухгалтер аппарата управления был одним из членов правления. На этом, в основном, и строилась финансовая функция компании. Управленческий учет и отчетность не существовали; бюджетирование и текущее прогнозирование – тоже.
Есть еще планово-экономические отделы на структурных единицах, которые делали много работы, производили много таблиц и бумаг, но в основном, бесполезных для принятия решений топ-менеджмента, так как, не было человека, который бы все это объединял, анализировал и делала выводы.
Сейчас мы всё это меняем.
Феликс Лунев: Уровень компании – это качество долгосрочного и краткосрочного планирования. Для меня уровень, когда я вижу, что люди на местах умеют всё правильно планировать, начиная от основных показателей и заканчивая ежедневной деятельностью. Новая команда внедрила процессы как долгосрочного, так и ежегодного планирования. 2017 год четко покажет наше планирование. Мы ввели ежемесячное финансовое планирование, которого здесь никогда не было. Мы наконец-то прогнозируем цену, выручку, сколько заплатим налогов, когда будут выплачены зарплаты, и так далее. То есть теперь мы понимаем, с чем работаем, сколько у нас средств, сколько возможно инвестировать. Мы наконец-то можем рассчитать денежный поток. Я считаю, что это одно из основных изменений в компании.
На основе этого каждый из нас строит стратегию своей функции. Я отвечаю за downstream и продажи и хочу реорганизовать сеть АЗС. Мы проводим анализ АЗС вплоть до каждого пистолета и составляем нетворк-план, в который включаются все регионы страны. Будет принято решение о ребрендинге, ценовой политике и сопутствующих товарах, а также подготовлена стратегия развития АЗС на ближайшие 5-7 лет. При этом мы четко понимаем, что наша ниша в рынке уникальна и это не премиум-сегмент. Мы единственный 100%-ный украинский производитель и имеем партнерские отношения с единственным украинским перерабатывающим заводом. Мы будем себя позиционировать на рынке как украинский производитель, украинская сеть. Мы разработаем стратегию до конца этого года и начнем ее внедрять, уже начиная со следующего года. При этом, мы рассматриваем дополнительные сервисы: активно расширяем количество газовых модулей, смотрим на электрозаправки и так далее. Но за год это всё сделать нереально. Если внедрение стратегии начнется к февралю следующего года, это уже будет хорошо.
А что сейчас с финансовым положением Укрнафты? Говорят, что оно очень тяжелое. Как вы собираетесь это исправлять?
Ирина Евец: На нас все еще влияют события, которые произошли в начале года. Первое – это проседание цен на нефть. Например, стоимость нефти в первые месяцы нынешнего года была ниже 30 долларов за баррель. С теми расходами, которые несет компания, такой уровень цен – это убытки. В марте не было аукционов по продаже нефти. Но рента платится не от продажи, а от добычи. Ежемесячно мы обязаны заплатить около 600 млн гривен ренты. Независимо от того, продали мы эту нефть или нет. Добыл – будь добр, заплати. Непрошедшие аукционы по нефти привели к тому, что компания получила деньги за нефть на 2 месяца позже. За это время накопилась большая задолженность по ренте.
Переход на новую схему работы розницы еще добавил месяц отставания по нашим поступлениям денег. Долги накапливаются и с ними нужно рассчитываться. Но ситуация улучшается. Сейчас компания чувствует себя нормально. Самой большой проблемой остается накопившееся за предыдущие несколько лет задолженность по налогам. На начало этого года она была около 11 млрд гривен. И если мы, например, платим ренту за май или за апрель текущего года, то налоговая ее засчитывает в счет старой задолженности. А, согласно Налоговому кодексу, несвоевременная уплата – это плюс 20% штрафа и пеня в размере 120% от ставки НБУ. То есть вместо 11 млрд гривен основной задолженности по налогам, компания должна была бы заплатить 14 млрд гривен. Прогноз выручки на этот год – порядка 14 млрд грн. Способна компания выплатить такие долги/штрафы из текущих поступлений? Нет, конечно! За первое полугодие 2016 года мы выделили 1,5 млрд. гривен резервов под возможные штрафы и пени. Это привело к убыточности компании.
А что случилось с аукционами, почему они не прошли?
Феликс Лунев: Один аукцион был перенесен на месяц из-за смены министра и Кабмина. Был распущен аукционный комитет. Мы написали 4 письма правительству, а ответ получили только на одно, что комитет уже работает. А в феврале аукцион был перенесен потому, что цена на нефть определялась по двум котировкам. Почему по двум – для меня загадка. Первая – это котировки нефти марки Urals, которая является основополагающей для нашей нефти. Учитывается поправка на плотность, так как украинская нефть легче, по мнению тех, кто проводит аукцион. Мы считаем, что это не всегда так. Этот вопрос уже давно обсуждается. То есть Urals умножается на 7,35 и получается некая цена, которая считается рыночной для Украины. Есть еще вторая котировка – Azeri Light. Основанием для использования Azeri Light является любой импорт нефти в Украину. Например, Укртатнафта решила завезти Azeri Light – и сразу нефть Укрнафты котируется по Azeri Light. Естественно, ее никто не купит. А если нефть не покупают – назначается дополнительный аукцион через три недели. Эти правила были прописаны еще в 2010 году.
Сейчас мы просим разрешить нам продавать нефть в долларах. Если у нас ее не купит единственный покупатель в Украине, и мы не сможем ее сами переработать, то будет возможность продать нефть на экспорт. Мы попросили не делать аукционы раз в месяц. Это совсем не правильно, потому что при продаже на экспорт, нам нужна танкерная партия в 80 тыс. тонн, а не 130 тыс. тонн. И мы либо продадим остальные 50 тыс. тонн с убытком, либо оставим их на хранение. Мы попросили исключить котировки Azeri Light.
Если аукционный комитет выполнит эти три наши требования, то логичным будет и четвертое – дать возможность налоговой определять цену, а у нас эту функцию забрать. И тогда не нужен будет аукционный комитет. Сегодня функция комитета – подтвердить цену, дату и объем, который мы предоставляем. По последним сведениям, у них даже нет денег посчитать цены по Brent. Они спрашивают ее по рынку, в том числе у нас. То есть мне непонятна роль аукционного комитета. Я пишу им по 10 писем, получаю ответ "разрешаю" и потом их человек сидит на аукционе. Всё. Но без их подписей аукцион считается недействительным.
Есть устойчивое мнение, что Игорь Коломойский продолжает контролировать все процессы в Укрнафте. Как вы можете это прокомментировать?
Феликс Лунев: Я не хочу лезть в политику. Я принимаю решения по своему бизнес-направлению в рамках отведенных мне полномочий либо, если их не хватает, выношу вопросы на рассмотрение правления компании. Если правлению не хватает полномочий, вопрос выносится на Набсовет. Вот как работает все, что касается продаж нефтепродуктов и газа.
А если вы выступаете против интересов группы Приват?
Феликс Лунев: Укрнафта сама снабжает свою сеть. Приват не контролирует компанию. На рынке мы больше нигде не пересекаемся. Когда это произойдет – мы будем конкурировать.
Ирина Евец: Первый раз я увидела господина Коломойского на нашем Набсовете месяца четыре назад. Второй и третий раз – тоже на Набсоветах. Со стороны миноритариев нет никакого давления на компанию и на менеджмент по любым вопросам, которые находятся в рамках наших полномочий.
И для сравнения, за один только месяц с 01.07.2016 по 01.08.2016 Укрнафта получила 178 запросов на предоставление информации, из которых 41 от НАК Нафтогаз (наш мажоритарный акционер).
Составление ответов, сбор необходимой информации и т.д. отнимает кучу времени и ресурсов, которые можно/нужно было бы потратить на реструктуризацию и развитие компании.
Какой вы хотите видеть компанию через год?
Ирина Евец: Сейчас в компании отсутствует единая ERP-система. У нас 47 структурных подразделений со своими главными бухгалтерами и замами, даже бухгалтерские программы, с помощью которых ведется учет, и то разные.
Каждая из структур составляет свою отдельную отчетность, которая потом пересылается в аппарат управления и консолидируется. В основном, всё делается в excel, влияние человеческого фактора очень велико – отсюда большое количество ошибок, длительность составления отчетности и т.д.
Нам нужно прийти к централизации функции бухгалтерского учета, перевести все на одну систему. В будущем, когда позволит финансовое состояние, – внедрить продвинутую ERP систему.
До конца этого года у нас будет построена финансовая модель нашего бизнеса и сделан полноценный помесячный бюджет по каждой структуре и в целом по компании на 2017 год. Это даст нам возможность в следующем году четко отслеживать финансовые результаты по profit & cost центрам в сравнении с бюджетом и делать качественный прогноз до конца года.
Достоверная и своевременная информация – это основа для аналитики и для принятия быстрых и правильных управленческих решений.
Феликс Лунев: Я вижу новый бренд компании и оптимизированное количество заправок сети. Мы, скорее всего, уйдем из некоторых регионов и увеличим свое присутствие в других. Я вижу самую агрессивную ценовую политику. То есть из брендовых АЗС мы будем самыми дешевыми. Мы оптимизируем модель управления розницей с учетом лизинговой или комиссионной модели управления. Я хочу увидеть, что нефть будет продаваться без аукционов по биржевым котировкам на прозрачных площадках.
А они вообще есть в Украине?
Феликс Лунев: На самом деле их много. Площадки сами не выставляют нефть на продажу. Все зависит от продавца и контроля. Удивительно то, что контроль продажи нефти у нас находится на таком уровне, как будто налоги на нефть самые гуманные в мире, а мы зарабатываем столько денег, что нас нужно так контролировать. Необходимо, чтобы рента на нефть была хотя бы приравнена к газовой.
А вам не кажется, что вас не особо хотят слышать?
Феликс Лунев: Мне кажется, что для правительства Укрнафта – это как горячий уголек, который кидают друг другу и никто не хочет принимать решения.
Почему так происходит?
Ирина Евец: Разрешить досудебную санацию для Укрнафты – это сложное решение, под которым кому-то нужно подписаться.
Феликс Лунев: Естественно, никаких политических дивидендов это решение не принесет.
У вас теоретически может получиться выйти на прибыль?
Феликс Лунев: Мы прибыльны, если говорить о деятельности компании без долговых или налоговых проблем. Если «запарковать» исторические проблемы, то текущая деятельность приносит прибыль достаточную для дальнейшего развития. В первом квартале мы бы заработали 288 млн гривен. Но вся наша прибыль уходит на начисление резервов под будущие штрафы и пени по налогам.
Коментарии
Войдите чтобы иметь возможность оставлять коментарии
Войти