Олег Прохоренко: «Если человек профессионал, со здоровой долей авантюризма, с таким человеком я хочу работать»

Смена менеджмента крупнейшей газодобывающей компании страны «Укргаздобыча» минувшим летом, безусловно, претендует на одно из центральных отраслевых событий года. Компанию возглавил Олег Прохоренко, имя которого в отрасли мало кому известно. Одни считают, что его патронирует премьер-министра, другие – что президент. Сам он говорит, что отдает долг Родине. Мы говорим в кабинете, в котором на протяжении последних 10 лет мы встречались со многими руководителями «Укргаздобычи». Как и у предшественников, у Олега Прохоренко те же проблемы – высокие налоги, низкие цены реализации газа и долги НАКа. И поэтому – туманная перспектива. Соответственно, при всей ясности необходимых действий стоит вопрос отсутствия свободных средств, который сводит все усилия на нет. Видимо, поэтому на данном этапе основное внимание новой команды УГД приковано к тем «фронтам», где реально что-то изменить – перефокусировка производства на операции по интенсификации, повышение эффективности продаж нефтепродуктов и сжиженного газа в комплексе с реформированием системы закупок. По части продаж глава компании решил опереться на опыт Сергея Федоренко, ранее ведущего трейдера в составе компании «Газтрон-Украина», который по нашей просьбе также принял участие в беседе. В первой части интервью мы говорим о глобальных вопросах, где солирует Прохоренко, во второй – о продажах, где первую скрипку играет Федоренко. По всему видно, что основной характеристикой их работы на данном этапе является осторожность и опасение наступить на старые грабли. С вопроса о том, зачем себя обрекать на такие страдания, мы и начали наш разговор.

OilNews: Олег, скажите, что заставляет таких людей, как вы, оставлять насиженные места, хорошие зарплаты и идти в госкомпании, работа в которых зачастую напоминает минное поле?

Олег Прохоренко: Я вижу в этом большой профессиональный вызов, возможность реализовать себя и, может, это звучит пафосно, но отдать долг Родине. Более того, я в некотором роде готовился к этому всю жизнь, ведь у меня даже специальность называется «Управление государственными организациями». Ее я получил в Гарвардском институте государственного управления им. Кеннеди в США,  лучшей школе государственного управления в мире. Помимо этого у меня более чем семилетний опыт в McKinsey – лучшей организации стратегического консалтинга, где я имел дело с реформированием государственных органов, как в других разных странах, так и в Украине, и в лучших частных компаниях. И когда у меня спросили: «Хочешь?», я согласился не раздумывая. Я считаю, что понимаю и могу сделать лучше, чем кто либо в нынешней нелегкой ситуации для страны и для компании.

OilNews:  А кто к вам пришел с предложением о работе в «Укргаздобыче»?

Олег Прохоренко: По роду деятельности в McKinsey я тесно работал и общался с менеджментом «Нафтогаза». Мне было озвучено, что они проводят конкурс по выбору руководителя «Укргаздобычи», и мне было предложено поучаствовать в этом конкурсе. Они знали мой уровень квалификации, уровень мышления и решения вопросов.

Я пришел сюда надолго, я здесь строю долгосрочные планы. Это не тот бизнес, где за три месяца можно показать (производственный – ON) результат, здесь целенаправленно на него нужно работать год-два.

Сергей Федоренко: Когда меня пригласил Олег Васильевич, основных мотиваций у него было две: для него я человек в рынке, и человек, который готов работать честно. Ну и плюс ко всему я работал с «Укргаздобычей» как контрактер, а как коммерческий менеджер – с большинством нефтегазовых компаний в СНГ по покупке и продаже ресурса, по трейдингу партий разных продуктов. Я прекрасно понимаю, чего здесь не хватает, какие процедуры нужны в коммерческой деятельности.

Олег Прохоренко: Я скажу пару слов в принципе о выборе людей. Мы сейчас подбираем персонал по вертикалям и тут есть несколько критериев. Во-первых, профессионализм. Это человек, как правило, с рынка, который знает свое направление очень хорошо. Во-вторых, патриотизм. Человек должен хотеть что-то сделать для страны, принципиальность и порядочность, должно быть понимание, что человек готов поработать в условиях, когда есть коррупционные риски. Нужны люди, которые придут и будут ломать эту систему. И есть такой аспект, как я говорю – здоровая доля авантюризма. Зарплаты у нас сейчас низкие, мы работаем на перспективу. Перспективу того, что эта компания в будущем не будет отличаться от хорошей частной компании и по качеству, и по эффективности работы, и по уровню компенсаций. Если человек интересуется только уровнем оплаты, я лично теряю к нему интерес. Для работы нужно желание что-то поменять и оно должно преобладать над финансовым интересом. Если человек демонстрирует эту здоровую долю авантюризма, готов сорваться с насиженного места, чтобы поработать за идею годик-два, показать что-то интересное для себя и для страны, с таким человеком я хочу работать. Команда руководителей Компании, которую мы собрали, это именно такие люди.

OilNews: Кого еще, кроме Сергея Федоренко, удалось привлечь в компанию?

Олег Прохоренко: Этот вопрос мы пока оставим за рамками. Процесс еще не окончен. Есть новые люди, команда еще формируется. Вопрос структуры управления еще в процессе решения.

Приведу пример: был единый коммерческий директор, под которым были закупки и функция коммерческой реализации. Сейчас мы это разделили, есть квалифицированные люди по обоим направлениям: директор по коммерции и директор по закупкам.

Мы много чего создали с нуля, раньше этого не было. Например, блок закупок. Там человек, который работал в рынке, который знает, как эти процессы строятся в крупных частных компаниях. Речь идет о специфических продуктах – реагенты, метанолы, ингибиторы коррозии, разные присадки, разного рода железо, трубы, инструмент и т.п.

В блоке закупок раньше не было аналитической функции – технические специалисты, мало того что сами формировали потребности, они также подавали заявки и говорили, что они оценили рынок: «Вот эти два участника могут выполнить заявки, пожалуйста, выберите из двух». И что требовалось от блока закупок – это поставить галочку возле того предложения, где цена была ниже из двух или трех.

Мы только начали фундаментальные изменения процессов, но кое-что уже удалось поменять. Сейчас технические специалисты готовят техническую потребность, обосновывают ее, а люди здесь, в блоке закупок, смотрят эти потребности и проводят предварительный анализ на предмет того, сколько это должно стоить, и выносят это на открытые тендеры.

Мы также ушли от пятидневных к десятидневным тендерам, потому что раньше эта процедура использовалась для злоупотреблений. Кроме того, мы напрямую приглашаем производителей или их официальных представителей, чего раньше никто не делал. Раньше тут были выстроены стены, и когда производитель приходил, ему говорили, через кого работать. Это мы уже поменяли.

Например, по бурильным трубам мы получили предложения от трех китайских производителей, которые раньше никогда не участвовали в наших тендерах. Экономия будет от 30 до 50%. По трем большим тендерам, которые прошли в августе (бурильная труба, метанол и долото), у нас прогнозная экономия порядка 150-180 млн грн.

Следующее. Как только я начал работать, поставил задачу – выведение максимального числа закупок на электронные торги. Пока это работает в тестовом режиме, но по последним закупкам (ингибированная соляная кислота и манометры) экономия порядка 2,1 млн грн или 40-50% от старых цен. И это относительно небольшие позиции. (На момент публикации на «ПроЗорро» размещено заявок на 44 млн грн).

OilNews: Давайте поговорим о профессиональной деятельности компании.  Многие скептически отнеслись к вашему назначению, мол, человек без опыта, без команды, никогда не руководил большими коллективами… С чего вы начали свое знакомство с компанией?

Олег Прохоренко: Работая в McKinsey почти восемь лет, у меня было несколько направлений деятельности, и одним из ключевых была нефтегазовая отрасль. Это подразумевало как проекты по разработке стратегий, по реорганизации, так и проекты по улучшению операционной деятельности. Например, была разработка стратегии и реорганизация крупной национальной нефтегазовой компании, больше чем «Нафтогаз» в несколько раз. Следующий пример – разработка энергетической стратегии для одной ближневосточной страны, где вопросы природного газа были в основе всей стратегии. Дальше – повышение операционной эффективности крупного национального НПЗ на Ближнем Востоке. Далее – проект оптимизации модели управления крупными проектами в downstream в одной из вертикально-интегрированных газовых компаний. Затем: модель отбора подрядчиков для реализации крупных проектов модернизации НПЗ в вертикально-интегрированной нефтяной компании, разработка стратегии развития независимой газодобывающей компании и т.д.

Эти и другие примеры дали мне понимание, что и как делать, когда я сюда шел. В нефтегазе есть своя специфика, в газодобывающей компании есть ключевые процессы – разведка, разработка месторождений, добыча, интенсификация, переработка, но есть направления, которые важны, несмотря на отрасль – это закупки, финансы, эффективность реализации, построение внутренних процессов управления эффективностью… Естественно, с чем-то в «Укргаздобыче»  пришлось столкнуться впервые – это и вопросы ренты, и реформирования системы цен, и дерегуляция разрешительной системы для получения лицензий, и взаимоотношения с участниками договоров СД, но в целом я пришел с определенным видением, что и как нужно делать в компании, чтобы вывести ее на новый уровень. В целом, пока общая линия не поменялась.

OilNews: Что думаете делать с падением добычи?

Олег Прохоренко: У компании профайл добычи падает, это объективный процесс. К сожалению, это результат политики государства – хронического недофинансирования за последние 5 лет. И выражалось это во многих вещах. Мы каждый год должны получать 20-30 лицензий и «опоисковывать» их. Из этих 20 лицензий 5-6 окажутся перспективными, где-то буду пробурены скважины, и мы получим новые месторождения. И так каждый год. А компания с 2007 по 2013 год получила всего 4 лицензии. В 2014 начали пытаться выровнять ситуацию, получив 9 лицензий, на этот год мы хотим получить 21 лицензию. Но это среднесрочная перспектива.

В среднем падает и размер открываемых месторождений. Если раньше открывались месторождения размером 10- 20 млрд м³ подтвержденных запасов, то сейчас мы беремся за месторождения, где 2-3-5 млрд м³. Постепенно сокращается ресурсная база: год назад мы добыли 15 млрд м³, а резервов поставили на баланс 5 млрд м³. И пока эта проблема не будет решена, ресурсная база будет падать. У нас нет новых площадей, мы вынуждены уплотнять сетку существующих. Это означает, что мы вынимаем ресурсы, которые уже подтверждены.

Помимо того, что нужны площади, нужны еще и деньги, для того, чтобы «опоисковать» 20 лицензий, нужно 300-500 млн грн в год тратить на сейсморазведку, геологоразведку.

С учетом истощения существующего ресурса имеющихся месторождений, нам нужно перефокусировать компанию с нового бурения на интенсификацию. Сегодня я поставил задачу номер один – фокус на интенсификацию. У нас есть большой фонд существующих скважин – более 2400, но многие из них истощены. Технические специалисты подтверждают, что есть ряд скважин-кандидатов, которые можно интенсифицировать за счет гидроразрыва пласта (ГРП, – ON). Я ставлю амбициозную цель выйти на 100 операций ГРП в следующем году. Без этого компания не сможет давать газ в следующие 1-2 года, пока мы не нарастим ресурсную базу.

Сейчас компания бурит новые скважины, и она получает дебет 30-50 тыс. м³ газа в сутки. На это уходит, например, 2 года и порядка 70-80 млн грн. Операция по гидроразрыву пласта может стоить 10-20 млн грн и на нее уходит 1-2 месяца, но она может дать аналогичный приток, хотя, естественно, дополнительный приток продержится относительно недолго.

Так работают все мировые компании. В России проводится в год 9 тыс. операций по гидроразрыву, в Украине меньше 100. У нас есть соответствующее оборудование, но оно устаревшее – оно позволяет высвободить всего 30-35% от потенциального объема, и имеющегося оборудования недостаточно для целевого количества операций. Мы ставим вопрос о закупке нового оборудования, а в краткосрочной перспективе – о контрактовании подрядчиков там, где это будет целесообразно.

Еще одна большая тема – капитальный ремонт скважин. У нас не хватает оборудования, а это значит, что скважины с хорошим дебетом просто простаивают. Мы ставим вопрос о закупке оборудования и привлечении краткосрочных частных подрядчиков для выполнения таких работ там, где просчитывается экономика.

Но на все эти операции, естественно, нужны средства. Недостаток ресурса для финансирования операционной и инвестиционной деятельности – это ключевая проблема, не решив которую, мы не сможем доставать больше газа. Проблема обусловлена существующим уровнем цены на газ (1590 грн/тыс м³ без НДС), которая по-прежнему ниже рыночной, а также высокой рентой 70%. При таком соотношении, а также с учетом падения цен на нефть, к которым привязаны цены на наши нефтепродукты и сжиженный газ, у нас практически не остается ресурса для инвестирования.

Мы просчитываем, что для поддержания добычи на уровне 2015 г. (14,5 млрд м³), нам необходимо инвестировать около 13 млрд грн – это и новое бурение, и операции по интенсификации, о которых я сказал, и строительство новых дожимных компрессорных станциях (ДКС), и частичная модернизация устаревшего оборудования и другие необходимые ивестиции. Прогнозно, если у нас не будет ресурса инвестировать вообще (то есть ни нового бурения, ни интенсификаций, ничего), мы потеряем 1-2 млрд м³ газа. Такими темпами к 2020 г. добыча может упасть до 10 млрд м³, если не ниже.   

И мы опять возвращаемся к ценам и ренте. Есть меморандум с МВФ, в котором сказано, что к 2017 г. «Укргаздобыча» должна получать не менее $150 за тыс. м³ (сейчас у нас 1590 грн. без НДС), и эта цена будет гораздо ближе к экономически оправданной. Но, опять же, при условии параллельного снижения ренты.

OilNews: Есть рента, есть низкая цена на добываемый газ, а есть огромные долги НАК «Нафтогаз» перед компанией. Как думаете решать эту проблему? Есть ли понимание в этом вопросе с «Нафтогазом»?

Олег Прохоренко: Вопросы ренты и долгов «Нафтогаза» связаны. Например, в августе у нас были обязательства более 4 млрд грн по ренте, и мы были вынуждены обращаться в ГФС с просьбой о рассрочке, потому что мы не получаем таких денег, поскольку есть долг «Нафтогаза». Потому что «Нафтогаз» летом закачивает газ в подземные хранилища, а не продает его, и соответственно, не рассчитывается с нами. В Украине рента рассчитывается по добыче, а было бы правильно считать ренту по кассовому методу, т.е. платить ренту после продажи газа.

Кроме того, можно наполнить систему ликвидностью. Сейчас «Нафтогаз» закупает импортный газ, и мы фактически предоставляем им кредит, отдаем сейчас газ в кредит под продажи зимой. Мы, к сожалению, заложники этой ситуации. И «Нафтогаз» тоже поднимает этот вопрос на уровне правительства: «Вы хотите газ в хранилище или ренту на счетах ГФС?». Это очень непростая ситуация. То есть или рента переносится на будущие периоды, или же в систему дается ликвидность, которой оперирует «Нафтогаз».

Мы также ищем другие способы привлечения финансирования. К примеру, есть китайский кредит на $3,6 млрд, который был подписан в 2012 г. и изначально предполагался на угольные установки. Сейчас изменено его целевое предназначение и около полумиллиарда записано на модернизацию нашего оборудования. Это существенный ресурс, но реализация этого проекта – это скорее перспектива 2016-17 годов.

Но вопрос финансирования нужно решать уже в ближайший год – или через поднятие цен, или через снижение ренты, иначе мы не сможем остановить падение. Эти все проекты долгосрочные, эффект от них будет не скоро, а нам нужно поддерживать производство уже сейчас.

Пока мы видим временный выход в ГРП, в капремонтах, о которых я говорил, и в строительстве дожимных компрессорных станций. Там есть понятный объём работы, там есть понятные проекты, но под эти проекты нужны инвестиции. Без этих проектов мы не можем даже обеспечить стабилизацию сегодняшней добычи.

OilNews: Какой вы видите ставку ренты, которая позволит компании развиваться?

Олег Прохоренко: Когда у меня спрашивают, какая должна быть рента, я отвечаю: «Смотря, сколько вам газа нужно?». Чудес не бывает: будет как сейчас 70% – объемы будут падать. Хотите стабильный профайл – достаточно около 30-40% и расчёты «Нафтогаза» месяц в месяц. Желаете рост – снижайте до 20%.

Сегодня на наше состояние наложилось еще и снижение цен на нефтепродукты. Если раньше по месяцу от продажи сжиженного газа и нефтепродуктов мы получали 600 млн грн, то сейчас уже прогноз по месяцу меньше 500 млн. Это те деньги, за счет которых фактически компания живет: зарплаты, электроэнергия, транспортные расходы и базовые операционные расходы.