У початок
Максим Аленов: Без переработки – никуда. Она будет существовать в любом случае

Максим Аленов: Без переработки – никуда. Она будет существовать в любом случае

Ни о ком сегодня не говорят так много, как о холдинге ВЕТЭК Сергея Курченко. На протяжении года компания, без сомнения, центральный персонаж на топливном рынке. Все это время данную структуру окружает плотная пелена слухов, которые ВЕТЭК не устает опровергать. С нашим сегодняшним собеседником – Максимом Аленовым мы говорим преимущественно о фактах. А они таковы. Поработавший на разных этапах в «ЛУКОЙЛе», ТНК, Vitol и Trafigura г-н Аленов на данный момент является заместителем председателя наблюдательного совета группы компаний ВЕТЭК. Перед Аленовым стоит не только задача по обеспечению завода сырьем и сбыту его продукции на экспорт, но и более широкая работа с зарубежными партнерами по организации импортных и транзитных поставок. Максим Аленов в своем интервью приводит немало других фактов и примеров, что делает беседу с ним продолжительной, но от этого не менее интересной.

OilNews: Максим, какова ваша функция в ВЕТЭКе?

Максим Аленов: Я отвечаю за внешнеэкономические контракты. ВЕТЭК развивается из регионального трейдера в  игрока рынка, в бизнес-структуре которого происходят комплексные процессы и который идет к построению ВИНК.

По ходу развития появилась заинтересованность в поставках из других стран, а с покупкой Одесского НПЗ возникла необходимость в заключении контрактов на покупку нефти, в продаже части нефтепродуктов завода на экспорт.

OilNews: Какие основные задачи стояли перед вами на предыдущем месте работы в Trafigura?

М. Аленов: Я отвечал за развитие бизнеса в СНГ.

OilNews: Вам, как специалисту, работавшему в крупных трейдерских структурах, оперирующих огромными объемами, не будет ли здесь скучно? Объемы небольшие, Одесский завод маленький. Чем вас привлекла эта работа, что заставило сделать такой шаг в карьере?

М. Аленов: Мне интересны стартапы. Здесь существует определенный драйв, интерес развить бизнес, пусть не с нуля, но до значительных, заметных позиций. Соревноваться с международными торговыми домами, которые работают на рынке по 40 лет и имеют огромный опыт и серьезные финансовые ресурсы, сложно, но я вижу возможность в среднесрочной перспективе  превратить компанию ВЕТЭК в заметного регионального игрока на рынке Черного моря, Балкан, Восточной Европы. В большой компании у человека достаточно узкие функции. Допустим, трейдер занимается только торговлей, а при возникновении вопросов логистики, финансирования он передает это в то подразделение, которое на этом специализируется. А вот на этапе стартапа, развития компании, приходится заниматься многими другими вопросами, и можно быть не просто трейдером, но и организатором процесса. Есть возможность решать вопросы финансирования, логистики, и необходимость это все увязать друг с другом, соединить в процесс, довести до сделки. И это очень интересно! Конечно, в компании, которая развивается, такие процессы не всегда идеально отлажены, но это и некий вызов! Отладить бизнес-процессы, организовать и привести к тому уровню, который позволит быть конкурентоспособными.

OilNews: Максим, давайте поговорим о следующем. Компания «ЛУКОЙЛ», профессиональный уровень, возможности и ресурсное обеспечение которой, наверное, ни у кого не вызывают сомнений. Так вот, она владела Одесским НПЗ, но не считала возможным его запускать с 2010 г. И вот пришел новый игрок, трейдер ВЕТЭК, и решил купить этот завод у «ЛУКОЙЛа» и запустить его. Вы не видите в этом ничего странного? Как маленькая компания может работать там, где не смогла нефтедобывающая компания мирового масштаба?

М. Аленов: Мне кажется, что есть некий объективный процесс. Любая ВИНК, не конкретно «ЛУКОЙЛ», когда начинает расти, придерживается некой стратегии развития, интересуется другими рынками, приобретает активы (сети, заводы, терминалы). Это выглядит как своего рода дыхание, вдохнула – набрала активов, посмотрела – по факту оказалось не очень интересно, или не очень удобно дотянуться до тех или иных регионов. Компания может решить избавиться от каких-то активов, переориентироваться на другой рынок. Ведь после приобретения Одесского НПЗ «ЛУКОЙЛ» купил долю, например, в итальянской ERG (Сицилия). В компании пришли к выводу, что им интересен итальянский рынок, а украинский, допустим, уже не так интересен. В свою очередь региональный игрок, в Украине или другой стране, имеет весомые преимущества за счет того, что понимает близкий ему рынок, находится в нем, его специалисты знают все детали и вникают во все нюансы. На самом деле, многие компании, организуя предприятия в каких-то странах, часто ищут партнеров местных, и часто это выглядит именно как партнерство двух компаний. Крупная компания приносит в страну свой опыт и понимание того, как делать бизнес, организовать бизнес-процессы, распределить потоки. Местная же понимает специфику своего рынка.

Сейчас в мире в компаниях происходит переосмысление расходов, вероятно, в силу прошедшего кризиса, они оптимизируют их. Посмотрите, сколько сделок по всему миру мы видим! Нефтяные гиганты продают НПЗ и сети на традиционных для себя рынках. Такие активы, видимо, перестали вписываться в общую концепцию их развития.

OilNews: Как много компаний без своей добычи владеют НПЗ? Насколько такая практика развита в мире? На постсоветском пространстве популярен стереотип, что в топливном сегменте успешным может быть бизнес, только выстроенный от скважины до бензоколонки. Хотя на примере Украины можно наблюдать, что это не совсем так…

М. Аленов: Хороший вопрос. На мой взгляд, нет смысла делать такие обобщения. Регионы различны, и они могут очень отличаться друг от друга. Если рассматривать теорию, то да – лучше всего иметь цепочку скважина-завод-розница. Почему? Потому что прибыль в ней перетекает, причем таким образом, что сегодня может быть переработка выгодной, а завтра нет, а розница в это время дает высокие прибыли. Или же прибыль лежит в добыче. Состояние тех или иных сегментов в такой цепочке постоянно колеблется. 

Точные цифры я вам не назову, но скажу, что в Европе заводов, не интегрированных в структуру, имеющую добычу, производство и сбыт, практически не существует. Недавно разорилась компания Petroplus, часть ее заводов остановлена, часть – раскупили. Я бы сказал, в Европе НПЗ, как правило, принадлежат крупным компаниям, Total, Exxon, BP… Но Европа вообще отличается от других регионов, и она в этом плане непоказательна. Там производство невыгодно вообще в силу высокой стоимости труда, высоких налогов… А вот в Америке независимых заводов гораздо больше, и они работают с прибылью. Сейчас много заводов строится в юго-восточной Азии, в Китае, в Индии. Несоответствие в прибыльности нефтепереработки по всему миру огромное. В среднем нефтеперерабатывающие заводы на Ближнем Востоке зарабатывают на 61% больше прибыли, чем НПЗ в Европе. При этом нефтеперерабатывающие заводы в США зарабатывают на 19% больше, чем европейские НПЗ.

Если же вы имеете в виду нас, то мы не рассматриваем Одессу только как завод сам по себе. У ВЕТЭКа есть планы по расширению розницы, и мы понимаем эффективность связки завод-розничная сеть.

OilNews: Украина для вас рынок новый. Он открытый, на нем нет барьеров для поставок с любых направлений. В то же время вам более знаком рынок России – закрытый и монополизированный, вследствие чего там периодически возникает паника по поводу дефицита. Какая модель вам нравится больше?

М. Аленов: Трудно сказать, какой рынок лучше, а какой хуже. Согласен, украинский рынок достаточно динамичный, поставки идут морским, железнодорожным, трубопроводным и даже автомобильным транспортом. Ситуация на украинском рынке никогда не станет критической. Продукт будет, но – по какой цене? Если говорить не как трейдер, то своя переработка в стране – это хорошо, особенно в Украине, где уже есть соответствующие производственные и логистические мощности. Если бы пришлось строить НПЗ – тогда вопрос был бы серьезнее. Проект на несколько миллиардов долларов мог бы стать неразрешимой задачей.

Безусловно, заниматься модернизацией производства должны его владельцы. Однако многое зависит от экономического климата внутри рынка, ведь завод – это сложный и дорогой механизм. Импорт живет на основании представлений о состоянии рынка, в лучшем случае – на месяц-три: спрогнозировал – подписал контракт, это краткосрочное обязательство. А завод – это долгосрочное обязательство владельца, в том числе долгосрочный взгляд в будущее. Мне кажется, что здесь не последнюю роль играет законодательство и прогнозируемость условий ведения бизнеса, все-таки для многомиллионных инвестиций владельцы должны чувствовать себя более уверенно на рынке. Окупаемость новых мощностей – около 10 лет, в которых владелец должен быть более или менее уверен, и видеть, что завод будет работать, а возврат средств будет таким, чтобы он мог оплатить проценты по займам на реконструкцию. И поэтому модернизация нефтеперерабатывающих мощностей зависит не только от их владельцев.

Теперь что касается рынков других стран. Давайте возьмем Соединенные Штаты. Там все максимально диверсифицировано, множество работающих заводов, добыча, широкая розница, и при этом страна была крупнейшим в мире покупателем бензина, а теперь – экспортер.

Что тогда необычного вы видите в России? Речь идет ведь не о 100%-ной нехватке, а о 5-10%. Большое значение имеет развитость переработки. В России в избытке производят мазут и дизтопливо, их излишков хватает на крупный экспорт. Сбалансирован рынок керосина, а вот бензинов не хватает. Власти стимулируют создание вторичных процессов, углубление переработки. Но это долгая работа. Ситуация к 2015 г. может измениться, вплоть до профицита бензина. Да, проблема существует, но над ней идет работа, может быть, она неидеальна, но она ведется.

OilNews: Устойчивость рынка Украины могло бы повысить создание обязательного резерва нефти и нефтепродуктов, недостаток такого буфера особенно хорошо чувствуется в сегодняшней ситуации. К слову, в августе Украина имела весьма примечательный случай с отказом белорусских экспортеров от своих контрактных обязательств. Что вы можете сказать об этой ситуации с высоты вашего опыта в международном трейдинге?

М. Аленов: Что касается выполнения контрактов, то есть простые ситуации, когда предусмотрено наказание за невыполнение договоров, например,  из-за переориентации поставщиком объемов на более выгодные направления. Это легко доказать. Существуют и более сложные ситуации. В контрактах есть такой пункт, как форс-мажор. Провести юридическую оценку сложившейся ситуации довольно сложно, поскольку имело место много факторов.

OilNews: Насколько распространены в мировой практике отказы от контракта?

М. Аленов: Могу привести совсем недавний конкретный пример. До ВЕТЭКа я поставлял высокосернистое дизтопливо на обессеривание на турецкие заводы, возникла техническая проблема, производство остановилось на месяц. У меня остались грузы на воде, были убытки, связанные с простоем судов. Турецкая компания предоставила информацию о форс-мажоре. Мы стали искать компромисс. После этого компания взяла на себя часть расходов по демереджу, немного изменили цены в контракте, чтобы скорректировать наши проблемы. А я в течение месяца буквально распихивал грузы по другим направлениям, но не без потерь. Так что есть практика, когда стороны пытаются решить проблему партнера хотя бы частично. Считаю, что когда разрешение ситуации заканчивается в суде, то это не совсем правильно. Это значит, что партнеры отказались от решения проблемы или оказались не способны понять другую сторону и что-либо предпринимать.

В моей практике часто возникали проблемы на каком-то этапе выполнения контракта – опоздание судов, проблемы со стороны судовладельца, технические проблемы завода, много всего, в общем… Если каждая сделка будет заканчиваться в суде, то компании будут работать только на юристов.

OilNews:  А что происходит в тех случаях, когда ресурсодержатель нашел более выгодные для него каналы сбыта?

М. Аленов: В таких случаях нужно четко выставлять претензию, и если она не принимается – то обращаться в арбитраж.

OilNews: Насколько оправданны надежды участников рынка на морские поставки сейчас? Удастся ли оперативно поставить продукт?

М. Аленов: Продукт есть, Европа – огромный производитель. Просто не все заводы одинаково выгодно для нас расположены. Морские поставки, даже с ближайших заводов,  на $15-20 дороже, чем, например, поставки из Беларуси. Фрахт стоит $10-12, зависит от сезона, размера танкера и т.д. Плюс перевалка, хранение. Поэтому продукта много, но целесообразно покупать продукт самых близких заводов, это Болгария и Румыния. Затем идут Греция и только потом, возможно, Италия.

OilNews: Каковы последние новости об Одессе?

М. Аленов: Мы проводим пусковые работы. Договора, необходимые для полноценной работы завода, пуска завода, на поставку сырья, финансирование подписаны. Как вы знаете, первый танкер с нефтью уже пришел. Второй в пути.

OilNews: Насколько реальны поставки нефти по трубе?

М. Аленов:  Мы в этом очень заинтересованы, это – лучшая экономика. И рассчитываем на это в среднесрочной перспективе. Но сам по себе процесс запуска непростой.

OilNews: Приходилось слышать, что у ВЕТЭКа были определенные трудности с финансированием поставок нефти в Одессу. Правильно ли считать, что в свете сказанного вами этот вопрос решен?

 М. Аленов: Мы имеем необходимые кредитные линии. У нас есть понимание, как будет работать финансирование процессинга.

OilNews: Вот ВЕТЭК идет в производство… Но не секрет, что маржа переработки очень низкая, завод технологически слаб, нужны крупные инвестиции… 

М. Аленов: Поверьте, для сильных людей есть интерес развивать амбициозные проекты. ВЕТЭК и лично Сергей Курченко рассматривают этот проект как проект в высоким потенциалом. У нас очень хороший коллектив! Абсолютно открыто вам говорю. У нас собрались профессионалы и одновременно очень приятные люди. И думаю, что с таким коллективом мы разрешим ситуацию «слабости» завода. А риски на самом деле в жизни существуют всегда.

OilNews: А почему, скажем, Trafigura не покупает НПЗ?

М. Аленов: Это достаточно сложный вопрос для обсуждения. Сегодня среди крупных трейдерских компаний не осталось тех, которые бы были чисто трейдерскими. У Glencor, например, есть и добыча, и терминалы. Терминалами владеют абсолютно все компании, поскольку логистика – это ключевой вопрос. И у всех компаний огромные хозяйства, так, Vitol – акционер компании, которая является третьей в мире по величине терминального хозяйства. Огромное хозяйство у Trafigura. Да, заводов нет ни у кого, зато все компании покупают розничные сети, причем в регионах повышенного риска. И Vitol, и Trafigura. Есть сети в Африке, Латинской Америке, которые компании покупают, налаживают их работу. А вот НПЗ у трейдеров действительно мало…

А вообще можно долго говорить, что переработка невыгодна, убыточна… Но она – ключевая часть! Ведь нельзя в автомобиль заправить нефть, в самолет тоже. Вашему автомобилю нужен высокооктан, самолету – Jet, а железной дороге – дизтопливо. И без переработки – никуда. Она будет существовать в любом случае. Есть смысл в добыче нефти, но без переработки и получения нужного продукта – никуда.

Друкувати

Коментарі

Увійдіть щоб мати можливість лишати коментарі

Увійти